ну проблему. Якщо це не вдається, він використовує свої повноваження і встановлює процедуру майбутньої взаємодії. У тій мірі, в якій рішення розглядається як справедливе і реальне, воно знімає проблему координації.
Другий підхід - діяльність спеціально призначеного координатора. В особливо важких областях робота з координації настільки обширна, що виникає необхідність заснувати окрему посаду.
Групова координація. Питання координації можна також вирішувати на нарадах груп - будь то регулярно засідають комітети або спеціально створювані комісії. У ході обговорення повинні враховуватися і особисті переваги, і групові інтереси, і завдання організації. На основі цих обговорень приймаються узгоджені рішення. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання керівників, що працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожен може висловити свою думку з прийнятих рішень, але ніхто не може прийняти його самостійно, не враховуючи думки своїх колег.
Глава II. Координація рухів
2.1 Досягнення злагодженої та злагодженої роботи організації
Управління діяльністю організації, загалом, полягає у вирішенні двох фундаментальних і дуже непростих проблем: розподіл праці на окремі операції і координація дій щодо їх вирішення.
Спосіб поділу праці в організаціях одного профілю, як правило, не надто відрізняється і досить однозначно визначений, оскільки обумовлений характером праці і вживаним способом виробництва. Наприклад, поділ праці на промислових виробничих підприємствах передбачає поділ організації на підрозділи, що займаються виробництвом, закупівлями, збутом, а також на допоміжні та обслуговуючі підрозділи. Поділ праці між співробітниками також досить типово, і, маючи уявлення про відповідної галузі, за назвою посади можна досить точно припустити коло обов'язків конкретного працівника.
Однак координація дій з реалізації цих операцій - набагато більш варіативна і невизначена діяльність. Власне, координація та є повсякденною базовою функцією управлінця. Одна справа визначити, хто за яку ділянку відповідає, інша справа - добитися злагоджених дій і досягнення якогось загального результату. І проблема вибору і комбінування механізмів координації - вічна для менеджменту тема і невичерпне фронт робіт для консультантів з управління.
Наприклад, навіть таке елементарна справа, як замовлення канцелярії, може бути скоординоване величезною кількістю способів. На одному підприємстві достатньо зателефонувати офіс - менеджеру і сказати: Мені потрібні олівці raquo ;, на іншому - потрібно подати заявку безпосередньому керівнику, який вашу заявку включить в загальну заявку і передасть на затвердження вищестоящому керівнику, і тільки після цього офіс-менеджер закупить олівці для всього вашого підрозділу.
Визнаний класик менеджменту Генрі Мінцберг виділяє п'ять координаційних механізмів, які в основному розкривають способи, за допомогою яких організації координують свою діяльність. Це взаємне узгодження, прямий контроль, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску і стандартизація навичок і знань (кваліфікації).
Проекти з управлінського консультування та організаційного розвитку, як правило, спрямовані на вдосконалення саме координаційних механізмів в компанії.
Взаємне узгодження забезпечує координацію праці завдяки простому процесу неформальних комунікацій. При взаємному узгодженні контроль над процесом праці, включаючи планування, вибір способів дій, розподіл обов'язків, коригування, здійснюється самими працівниками.
Це, мабуть, найпростіший, що стихійно виникає механізм координації, і він завжди використовується в малих організаціях з простою структурою.
Як не дивно, цей механізм застосовується і в більш складних умовах, коли не можна спочатку запрограмувати зміст праці і централізовано керувати процесом в силу невизначеності початкових умов, способу виконання, необхідності унікальною кваліфікації членів робочої команди.
У групі розробки програмного забезпечення взаємне узгодження також може бути базовим механізмом координації, і від уміння співробітників пристосовуватися один до одного залежить успіх проекту.
Програми організаційного розвитку, спрямовані на розвиток цього координаційного механізму, за моїми спостереженнями, воліють психолого-орієнтовані організаційні консультанти та керівники. Такі програми мають на увазі заходи щодо розвитку неформальних взаємовідносин всередині організації, формування орієнтованої на взаємодопомога та ініціативу ко...
