бі розуміння проблеми є лише засобом для її усунення, більш традиційним є тлумачення терміна «діагностика» як встановлення діагнозу для стану досліджуваного суб'єкта (об'єкта) з метою призначення лікування (визначення шляхів поліпшення). Таким чином, метою діагностики бізнес-процесів має стати виявлення порушень та диспропорцій у структурі бізнес-процесів з метою визначення шляхів підвищення ефективності роботи бізнес-систем.
Дана мета визначає наступні завдання:
оцінка загального стану об'єкта діагностики і виділення бізнес- процесів, що підлягають діагностиці;
визначення параметрів, що характеризують результативність та ефективність бізнес-процесів, і методів їх оцінки та планування;
оцінка забезпеченості використовуваними ресурсами;
оцінка ефективності, продуктивності, активності, результативності процесів, резервів з підвищення;
оцінка ступеня узгодженості бізнес-процесів, планових і фактичних показників їх характеризують;
виявлення ключових факторів, що впливають на результат або ефективність діяльності об'єкта аналізу в цілому;
розрахунок резервів підвищення ефективності діяльності об'єкта аналізу та прогнозування наслідків пропонованих змін;
оцінка економічного потенціалу бізнес-системи і перспектив його розвитку, формування рекомендацій щодо вдосконалення діяльності бізнес-системи [16, с. 102].
Безумовним обмеженням на глибину і деталізованість діагностичних досліджень повинна бути їх ефективність, обумовлена, також як і для будь-якого бізнес-процесу, співвідношенням результатів (ефект від використання знайдених шляхів поліпшення діяльності об'єкта дослідження) та витрат на проведення діагностики.
Застосування процесного підходу увазі акцент на процеси, що їх організацією для досягнення головних цілей, а підрозділи розглядаються не як структурні одиниці, які мають відокремлені мети, а як учасники бізнес-процесу. Діяльність організації, таким чином, представляється у вигляді мережі взаємопов'язаних процесів. Оцінка, аналіз та оптимізація проводяться по відношенню до процесу в цілому, незважаючи на можливе зниження ефективності роботи окремих підрозділів задля підвищення ефективності загального результату, обумовленого підвищенням його цінності у споживача [26, с. 107].
Оскільки якість процесу (результат на виході) залежить від використовуваних ресурсів (входу), технології виконання процесу і точності характеристик, які відображають бажаний результат, аналізу повинні піддаватися всі три складових.
Вимоги до одержуваних ресурсів (входу процесу) визначаються керівником (менеджером) процесу. Вимоги до зовнішнім постачальникам визначаються контрактами, а до внутрішніх - встановлюються у внутрішніх документах організації. Вони повинні забезпечувати постачання процесу необхідними за якістю і оптимальними за ціною ресурсами - інформаційними, трудовими, матеріальними, фінансовими [23, с. 86]. Відповідно повинні аналізуватися характеристики відповідності потреби в ресурсі і обсягу замовлення ресурсу, обсягів замовлення і поставки ресурсу за критеріями якості і часу поставки, виявлятися рівень впливу порушень даних відповідностей на загальну результативність бізнес-системи або окремого бізнес-процесу.
Всередині процесу проводяться всі ті дії, які необхідні для досягнення мети процесу, отримання його результату найбільш ефективним способом (п. 6-8 ГОСТ Р ІСО 9004-2010) [30]. Відповідно повинна проводитися діагностика результативності, ефективності, продуктивності виконання процесу. Під результативністю в даному контексті необхідно розуміти відповідність планових і фактичних показників (наприклад, коефіцієнт виконання плану). Під продуктивністю - співвідношення витрачених зусиль і досягнутих результатів в натуральних або тимчасових вимірниках (годинна вироблення, питома вага клієнтів, що здійснили покупку і т.п.). Використання вартісних показників в даному контексті можливо тільки за умови порівнянності за ціною і структурі виконуваних робіт.
Під ефективністю процесу розуміється співвідношення показників виробленої цінності і витрачених коштів. При цьому необхідно розрізняти пряму ефективність (рентабельність, віддача) і зворотну (ємність) і не плутати їх з показниками продуктивності. Використання вартісних характеристик призводить до того, що різні темпи зміни цін на ресурси і результати можуть істотно позначитися на показниках ефективності і відповідно призвести до зміни стратегії управління процесом. Наприклад, підвищення продуктивності може мотивуватися зростанням оплати праці, проте це зростання, безумовно, обмежений необхідністю скорочувати або утримувати на колишньому рівні зарплатоемкость.
