ців, а інша - на структурі ринків недосконалої конкуренції, які, як правило, зустрічаються в дійсності.
Відмінності між однорідної і диференційованої продукцією в цій класифікації засновані на ступені замінності конкуруючих продуктів. У рамках даної концепції продукцію підприємств ОПК в загальному випадку слід віднести до категорії диференційованих продуктів, реалізуються в умовах дифференцируемой олігополії.
Видний американський вчений і дослідник в області бізнес-стратегій професор Каліфорнійського університету Девід А. Аакер дещо розширює уявлення про конкуренцію, вводячи термін В«стійку конкурентну перевагуВ» (УКП). Основою УКП він вважає В«відповідають функціональним стратегіям активи, компетенції та/або синергізм В»[1, с.24]. Крім нього, у розробку різних маркетингових стратегій і тактичних аспектів, спрямованих на досягнення підприємством В«Стійких конкурентних перевагВ» (УКП), особливий внесок внесли такі В«КласикиВ» менеджменту і маркетингу як Ф.Котлер, І.Ансофф, М. Портер, П. Друкер, Ж.-Ж.Ламбен, а також ряд вітчизняних вчених В«староїВ» м. Багіо, Є. Голубков, П.Завьялов, І.Кретов і В«новоїВ» хвилі О.Віханскій, І. Ліфшиц, Р.Фатхутдінов, А.Юданов та інші
Розглядаючи основні концепції та методології аналізу конкурентоспроможності промислових підприємств, які, на наш погляд, цілком застосовні і до підприємств ОПК, звернемося до працям одного з найбільш яскравих представників В«конфліктної моделіВ» професора Гарвардського університету Майкла Портера. У своїй книзі він детально розглядає дві взаємно обумовлені маркетингові концепції, пов'язані з вибором цільового ринку і отриманням підприємством конкурентної переваги. Для його досягнення Майкл Портер рекомендує компанії тримати під постійним контролем п'ять груп сил, керуючих конкуренцією в галузі, - економічними, соціальними, технологічними, політичними і правовими - і мати допомогою стратегічних маневрів деякий резерв для поліпшення умов свого функціонування. p> У сукупності конкурентні сили, визначають граничний потенціал конкурентоспроможності (Прибутку) галузі. Треба думати, що, як і багато інших, розглянута нами оборонна галузь промисловості має свою унікальну інституціональну структуру, точніше набір фундаментальних політичних, економічних, соціальних, і технічних та правових характеристик, які служать джерелом стабільності і зростання конкурентного середовища. Ймовірно, в її структурі також є найбільш впливова конкурентна сила, яка визначає межу прибутковості галузі та одночасно має найважливіше значення при виробленні тієї або іншої маркетингової стратегії підприємств ОПК. Звідси їх вигідна конкурентна позиція визначається не тільки правильної орієнтацією на потреби клієнтів, але і реакцією виробників військової техніки на дії позначених вище сил. Тому правильний вибір цільового ринкового сегмента в самій значною мірою може залежати як від глибини розуміння реальних і потенційних потреб клієнтів, сильних і слабких сторін суперників по ринку, так і від знання природи сил, які керують конкуренцією в галузі. Знаючи і розуміючи їх, у підприємств ОПК, значно більше шансів знайти для себе привабливі ринкові сегменти, вдало позиціонувати свою продукцію і, отже, мати довготривалий успіх у конкурентній боротьбі, тобто УКП. br/>
2. Основні концепції та методологія аналізу конкурентоспроможності продукції промислових підприємств
Крім В«спільної стратегічної моделі Портера В», її численних інтерпретацій і доповнень (Наприклад, в особі трьох факторів цінності за Трейсі і Вірсема: операційне досконалість, лідерство по своєї продукції і близькість із споживачами), існують і інші маркетингові засоби впливу або, принаймні, оцінки ринкової стратегії на прибуток підприємства. До найбільш значущих з них слід віднести аналіз В«PESTLEВ» (політика, економіка, соціум, технологія, право, екологія), аналіз В«SWOTВ» і матриця загальної спрямованості дій, які в тій чи іншій мірі В«утворюють з'єднувальний місток між ринковими даними і ринковим планом В».
Однак, як зазначає один з найбільш помітних дослідників практичних аспектів В«маркетингу взаємовідносин В»пЂ керівник відділу міжнародного маркетингу в глобальної компанії International Distillersand Vintners (IDV) Тім Амблер, В«Стратегічному підходу властиві ті ж недоліки, що і неокласичної парадигмі, до того ж він виявляється більш складний у застосуванні до щорічних планах і бюджетам В». Він же зазначає, що В«одна з проблем, з якою стикаються маркетологи, які сприйняли бойову парадигму як керівництво до дії, пЂ війна як мінімум на чотири В«фронтуВ»: споживачі, які бажають придбати продукт; ланки ланцюжка розподілу; члени вашої організації, що мають різні пріоритети і цілі; конкуренти, проти яких, як правило, і спрямована парадигма конфлікту В».
Чи не віддаючи переваги другої моделі, Т. Амблер впевнений, що В«орієнтація на конкуренцію пов'язана з вибором невірної точки відліку. Бізнес живе завдяки споживача...
