жетного планування, як універсального інструменту управління. Так як бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність підприємства за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості наданих послуг, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору засобів і ресурсів. [1, С.73] В
Глава 1. Бюджет туристського підприємства і процес його розробки
1.1 Види бюджетів підприємства
Бюджет (кошторис, план)-це фінансовий документ, створений до виконання передбачуваних дій у вигляді прогнозу майбутніх фінансових операцій. Бюджет є кількісним виразом планів діяльності та розвитку організації, координуючим і конкретизує в цифрах проекти керівників. Бюджет є складовою частиною контролю, створює об'єктивну основу оцінки результатів діяльності організації. Робота зі складання бюджету на туристському підприємстві покладається на фінансового менеджера і здійснюється в кілька етапів. У Залежно від поставлених завдань розрізняють бюджети:
- генеральний і приватний
-гнучкий і статичний.
Бюджет, що охоплює загальну діяльність туристського підприємства називається генеральним . Плани окремих підрозділів організації називають приватними бюджетами. [10.С.268]
Таким чином, генеральний (загальний) бюджет туристського підприємства-це скоординований по всіх підрозділах (наприклад, по службах готельного комплексу - служба портьє, служба покоївок і т.д), департаментам та функціям план роботи туристського підприємства в цілому. Він об'єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень у галузі фінансового планування. Генеральний бюджет є узагальненням використовуваних ресурсів. За допомогою даного бюджету можна визначити потенційні прибутки і збитки підприємства на плановий період. [4, С.167]
У найбільш часто використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Хорошим прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет-якого тарагенства, коли всі статті бюджету, поставлені в залежність від кількості проданих турів ..
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а граючих стосовно них підтримуючу роль.
Процес складання гнучкого бюджету:
- спочатку він розробляється для очікуваного рівня виробництва;
- в кінці періоду бюджетувати витрати перераховуються пропорційно фактичному обсягу реалізації послуг, перш ніж відбувається зіставлення планових і фактичних обсягів витрат.
Залежно від того, як змінюються бюджети в результаті зміни очікувань, бюджети бувають:
1) періодичні ( periodioc budgets );
2) ковзаючі ( rolling budgets ).
Періодичний бюджет складається зазвичай на один рік; після того, як був прийнятий бюджет, його не коригують ..
Скользящий бюджет - це бюджет, який постійно оновлюється шляхом додавання до нього наступного фінансового періоду (Наприклад, місяця або кварталу) у міру того, як завершується черговий фінансовий період. Мета даного виду бюджету: здійснювати ретельний контроль за діяльністю підприємства і завжди надавати максимально точну планову інформацію на найближчі 12 місяців.
Залежно від ідеологічного типу бюджети можна класифікувати на побудовані за прініпе:
- "Знизу вгору"
- "зверху вниз ".
Перший варіант передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва організації. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. У Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетному процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії зважаючи як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування досі залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва організації чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період....
