"прив'язує" їх до специфіки організації - клієнта. Це важливий механізм поширення передового досвіду в галузі управління, підвищуючий професійну кваліфікацію керівників і спеціалістів управління через їх навчання і взаємонавчання.
Перевага консультантів з управління перед управлінцями полягає в незалежності та неупередженості поглядів, в більш широкому кругозорі. Вони володіють великою інформацією у всіляких областях управління та господарювання (у силу меншої завантаженості проблемами поточного управління), орієнтуються на широке вивчення проблеми і перенесення досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів).
Управлінське консультування проводять фахівці різних областей. Консультують юристи, економісти, маркетологи, аналітики, психологи та соціологи.
Консультант апелює до предметної сфері своєї науки і до широкого практичного досвіду, до вже досягнутому рівню технології, кваліфікації тих, хто, як очікується, буде використовувати створену ним технологію.
Для чого ж потрібен консультант? Найчастіше організації вдаються до допомоги консультантів для розвитку свого власного потенціалу або консультант притягується як В«вузькогоВ» фахівця у певній сфері для вирішення виниклих проблем. Коло таких проблем окреслити нескладно. Це може бути раптово виникло бажання платити податки за законом, а не з волі фіскальних органів. Або несправедливий відмову у встановлених законами пільги. Або ж раптовий візит податкового інспектора. Та що завгодно! Суперечка з недобросовісними контрагентами, відсутність у фахівців власних знань і прикладного досвіду для дозволу різноманітних правових колізій та ін
Безумовно, залучення консультанта в даному випадку не панацея. Можна, наприклад, почекати поки проблеми вирішаться самі собою, можна вирішити їх неправовими методами, можна кинути В«на проривВ» своїх кращих управлінців або, в Зрештою, вникнути в суть проблеми самостійно.
Але де гарантія того, що, затягування вирішення конфлікту здатне принести хороші плоди? А вже використання неправових методів, м'яко кажучи, взагалі В«дурно пахнеВ».
Активне залучення кращих управлінців можливо і принесе якусь віддачу, але що робити з силою-силенною витраченого часу на вивчення ними склалася проблеми, розробку рішення, апробацію результатів і усунення неминучих у даному випадку помилок. І хто в цей час буде робити їх основну роботу?
Ну і як варіант, в штат наймається фахівець в якості внутрішнього консультанта, який розробляє і реалізує програму розвитку, а на умови організації та оплати праці, в значній мірі відрізняються від умов зовнішніх консультантів.
У даній ситуації внутрішній консультант, будучи співробітником організації, стає її системним елементом, яка займає своє місце в організаційній структурі супідрядності залежно від ступеня розуміння проблем і ступенем значущості даних проблем для керівника. Він знаходиться в трудових відноси...
