рями використання фінансових ресурсів.
На основі довгострокового плану будується бюджет компанії терміном на 1 рік. Принципи побудови бюджетів однотипні для всіх компаній:
· фіксування певного ліміту витрат за кожним підрозділом;
· розбивка витрат відповідно з бюджетними статтями;
· контроль відповідності структури бюджету та фактичних витрат.
Після складання і затвердження бюджету, бюджет завантажується в VBM систему, яка автоматизує бюджетний процес. Автоматизація дозволять скорочувати час узгодження, вводити додаткові дані про притоках/відтоках грошових коштів в момент здійснення операцій, робити доступним перегляд виконання бюджету всім зацікавленим користувачам в рамках делегованих їм прав.
Останнім часом деякі компанії відмовляються від складання бюджету як такого. Пропонується будувати графіки генерування доходів компанії у відповідності зі стратегією її розвитку. При цьому пропонується значно спростити ланцюжок узгодження витрат, надати більше свободи директорам департаментів та фінансовому директору, ввести не тільки персональну відповідальність за прийняті рішення, а й систему заохочень. Необхідно орієнтувати співробітників працювати на кінцевий результат.
Відмова від складання бюджетів обумовлений наступними факторами:
· бюджетний контроль може гальмувати зміни через довгого процесу узгодження і затвердження;
· складність в перенесенні бюджетних витрат з одного періоду на інший;
· жорсткий бюджетний контроль може завадити впровадженню нових напрямків, що диктуються ринком, що може призвести до втрати лояльності покупців;
· погіршення відносин з постачальниками через прострочені оплат по причині неузгодження вчасно витрат з бюджетом.
На основі бюджету розробляється план руху грошових коштів на місяць. Даний план будується по кожному підрозділу відповідно до затвердженого бюджетом, але складається з розбивкою по днях. Основна мета плану руху грошових коштів - забезпечити ліквідність компанії.
Для підвищення ефективності управління підприємством необхідно на постійній основі порівнювати затверджену стратегію розвитку з поточною діяльністю компанії і досягнутими результатами. Однак на шляху розвитку у відповідності зі стратегією компанія стикається з багатьма видами ризиків. Тому для підвищення ефективності діяльності компанії вводиться управління ризиками. Впровадження системи управління ризиками диктує необхідність виділення основних ризиків, які можуть істотно вплинути на кінцеві результати діяльності підприємства. Цей процес включає наступні етапи.
Визначення основних ризиків. Компанії необхідно досліджувати всі можливі ризики, які прямо чи опосередковано можуть завдати шкоди компанії. Ризики заносяться в загальну базу даних ризиків у VBM системі.
Вивчення ступеня впливу ризиків. Кожен виділений ризик повинен бути розрахований у кількісному вираженні та визначено ступінь його можливого впливу на основні показники компанії - капіталізацію і прибуток. Для розрахунку впливу як кожного окремого ризику, так і сукупності ризиків будуються динамічні моделі. Моделювання ризиків проводиться на основі даних бухгалтерського та управлінського обліку, а також експертних оцінок.
Відстеження ризиків. Управлінські рішення приймаються на основі двох складових: стратегія і ризик. По -перше, прийняте управлінське рішення повинне відповідати прийнятій стратегії компанії, по-друге - ризики, супутні даному рішенню, розраховуються, виходячи з різних сценаріїв розвитку компанії.
Контроль ризиків. Система VBM дозволяє автоматично будувати сценарії розвитку і відстежувати основні види ризиків. Важливу роль у контролі за ризиками відводиться коректної інформації.
Існує широкі?? спектр інструментів, що дозволяють захистити компанію від ризиків і звести їх до нуля. Одними з найбільш популярних інструментів є страхування і хеджування. Але користування даними інструментами є платним.
Завдання VBM системи полягає в створенні бази даних, що поєднує якісні та кількісні показники, на основі яких будується система збалансованих показників для наочного подання наслідків прийнятих рішень та їх впливу на вартість компанії. Мета VBM системи, по-перше, розрахувати ступінь ризику зміни вартості компанії, якому може бути піддана компанія при прийнятті тих чи інших управлінських рішень, по- друге, визначити вартість інструментів, які дозволили б скоротити ступінь впливу можливого ризику на вартість компанії до розумних меж. Однак необхідно враховувати, що вартість страхування даних інструментів залежить від страхованого риз...
