лі. Горизонтальна координація полягає в забезпеченні ритмічної, узгодженої діяльності підрозділів підприємства, що не мають між собою вертикальних взаємозв'язків.
Мотивація реалізації стратегій формування вартості підприємства передбачає розробку комплексу заходів по стимулюванню діяльності персоналу, який спрямований на досягнення цілей підприємства. Ефективна робота підприємства залежить від того, наскільки надійно і сумлінно кожен співробітник виконує свої обов'язки і докладає додаткових зусиль, проявляє ініціативу. Все це можливо при розробці систем і важелів стимулювання, з метою переконання, насамперед управлінського персоналу, в необхідності робіт з реалізації стратегії формування вартості підприємства.
В інформаційно-контрольному блоці розширеного циклу здійснюється не тільки збір, накопичення та обробка інформації, а й контроль за реалізацією стратегій формування вартості підприємства. У загальній системі управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку. Контроль виконання стратегій формування вартості підприємства передбачає порівняння запланованих показників роботи об'єкта управління з фактично досягнутими, визначення різниці між ними. На основі контролю як елемента зворотного зв'язку здійснюється корекція раніше прийнятих рішень, планів.
Управлінські функції елементарних циклів також об'єднані в три блоки: інформаційно-контрольний, вирішальний і перетворює. На елементарному циклі управління у вирішальному блоці здійснюється функція планирования. Зміст даної функції на елементарному циклі полягає в плануванні роботи за окремим виконавцю, терміну, ресурсам. Завдання передаються в перетворюючий блок для організації роботи по окремому виконавцю, терміну, ресурсів, далі координація і мотивація.
Тому підприємство, орієнтоване на зростання прибутку, збільшення частки на ринку, зростання акціонерної вартості, повинне мати стратегію розвитку. Стратегія компанії включає наступні складові:
· планування розвитку, включаючи обсяг випуску і збуту;
· бюджетування;
· оцінка ризиків;
· політика в сфері злиттів і поглинань.
Впровадження системи управління, орієнтованої на зростання вартості - процес досить довгий, і перед початком роботи повинні бути проаналізовані та прийняті рішення за наступними напрямками діяльності:
· виявити процеси, що впливають на вартість;
· визначити ступінь впливу кожного чинника на вартість, як позитивну, так і негативну;
· виділити структурні підрозділи, від дій яких залежить зміна вартості.
Впровадження системи управління вартістю має розпочатися з відстеження результатів роботи підрозділів компанії, оскільки необхідно налагодити процес управління ефективністю. Управління ефективністю компанії будується на розробці ключових показників ефективності для кожного підрозділу (KPI).
Даний підхід дозволять оцінити кожен підрозділ компанії і його внесок у створену вартість. На початку року в відповідно до затвердженої стратегії розвитку перед кожним підрозділом намічається план роботи і показники, яких воно має досягти. Ключові показники ефективності розробляються виходячи з очікуваних вигод. Всі показники об'єднуються в єдиній панелі індикаторів в VBM системі, яка показує внесок кожного підрозділу в створювану вартість компанії.
Тим самим кожен співробітник може отримувати найбільш важливу інформацію в реальному часі. Індикатори компанії представляються в максимально наочному вигляді, завдяки чому досягається прозорість цілей і результатів роботи кожного підрозділу. Постійно провидится аналіз показників, їх порівняння в динаміці, що необхідно для виявлення взаємозв'язків між ними. Щокварталу оцінюються досягнуті результати підрозділів, на основі яких їм виставляються бали. Постійна оцінка підрозділів компанії і моніторинг досягнутих результатів допомагають забезпечувати зацікавленість співробітників в якісному виконанні роботи і підвищенні продуктивності праці. Будь-яка компанія повинна розробити стратегію розвитку. Стратегія складається на 5 - 7 років. Система VBM містить модулі, призначені для моделювання бізнес-процесів. Дані модулі дозволяють провести всебічний аналіз розвитку компанії, побудувати різноманітні сценарії. Сценарії розвитку будуються з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на компанію. У ході підготовки сценаріїв проводиться відстеження причинно-наслідкових взаємозв'язків між показниками.
Для досягнення поставлених у стратегії цілей в компанії формується довгостроковий план розвитку на 3 роки. Цей план включає завдання, що стоять перед керівництвом компанії, шляхи їх досягнення, джерела одержання та нап...
