в, за термінами і періодами платежів показують бюджет руху грошових коштів за вказаний період.
Бюджет по балансовому листу чи розрахунковий баланс являє собою прогноз співвідношення активів і пасивів підприємства, отриманий в результаті всього процесу функціонування підприємства за плановий період, у відповідності зі сформованою структурою активів і заборгованостей raquo ;.
Даний бюджет є своєрідним підсумком і результатом етапу реалізації процесу бюджетування. Саме він дійсно відобразить підсумок всієї виконаної роботи і дасть її оцінку. Тут починається аналіз з позицій того, як плани керівництва відіб'ються на стані підприємства. Природно, позитивним підсумком роботи є збалансований бюджет підприємства, який відображає якісну структуру й співвідношення елементів активів і пасивів підприємства.
У разі появи негативного результату проводять аналіз причин відхилень від запланованого бюджету, і, як наслідок, зміни і коригування для приведення консолідованого бюджету в норму.
Після коректування планів дій підприємства та окремих центрів відповідальності вносяться зміни у фінансові бюджети і знову аналізується результат. Таким чином, процеси планування, аналізу та складання бюджетів зливаються в єдиний оперативний процес управління, а основний бюджет підприємства - в оперативну модель діяльності підприємства.
Повертаючись до загальної схеми бюджетування на підприємстві, можна виділити наступні етапи підготовки, наприклад фінансового бюджету:
підготовка прогнозу продажів;
визначення очікуваного обсягу виробництва;
розрахунок виробничих витрат і накладних витрат;
визначення руху грошових коштів та інших фінансових показників;
складання планованих фінансових бюджетів.
Необхідно так само розглянути роль і місце операційних бюджетів в системі формування даних при формуванні фінансових бюджетів.
Б?? джет продажів являє собою свого роду відправну точку в процесі бюджетування підприємства, оскільки намічуваний відділом збуту обсяг продажів впливає на всі складові частини основного бюджету. Бюджет продажів показує кількість одиниць кожного виробу, які підприємство передбачає реалізувати в кількісному і вартісному вираженні. Як правило, бюджет продажів включає також обчислення очікуваних грошових надходжень від продажу, які будуть враховані пізніше при складанні бюджету руху грошових коштів.
2.3 Системні інструменти управління ресурсами підприємства
Для процесу планування діяльності підприємства та прийняття зважених рішень його керівництву необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією про підрозділи, носіями якої є менеджери нижнього рівня. У той же час, часто менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати діяльність підрозділів за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще обізнане про загальну картину, в рамках підприємства, і його довгострокових цілях.
У зв'язку з цим хотілося б згадати про те, що при організації процесу бюджетування, керівництву доведеться вибирати найбільш підходящий для конкретного підприємства тип формування бюджетної інформації. До двох основних, ідеологічно відмінним типам слід віднести бюджети, побудовані за принципом знизу вгору і зверху вниз .
Перший підхід передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені знизу показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення чи недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри й уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних або свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.
Другий підхід вимагає від керівництва підприємства чіткого розуміння основних особливостей підприємства і здібності формування реалістичного прогнозу на аналізований період часу.
Бюджетування зверху вниз забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, видатках і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування зверху вниз є кращим, однак на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти, що містять в собі риси обох підходів. Питання лише в тому, який підхід переважає.
Важливу роль на підприємс...
