робітники вважають себе вправі трусах і не діяти?
надзвичайно шкідливою панікерів. Це - В«П'ята колонаВ» (не плутати з В«п'ятим елементомВ»). Якщо хоча б кілька солдатів (Співробітників) піддадуться на їх провокацію - все буде скінчено! Яке рішення? Розстріл на місці. p> Приклад: компанія з головним офісом в Челябінську займається установкою на автотранспорт пристроїв з контролю витрати палива. Ці пристрої дозволяють економити в середньому 20% палива при експлуатації вантажних автомобілів і пасажирських автобусів, іноді - до 40%. Який вплив мав надати криза на продажі цієї компанії? З одного боку, інвестиції в закупівлю додаткового обладнання в кризу скорочуються, а значить - продажу повинні впасти. З іншого боку, у кризу на перший план висувається економія витрат, а витрати на ПММ входять до числа найбільш значущих для автотранспортних підприємств. А значить - продажу можна цілком успішно вести і в кризу. Насправді вийшло так: компанія вела продажу через кілька регіональних представництв. Який був моральний дух у директора представництва - так і йшли продажі у його команди. Наприклад, в Ханти-Мансійському АО директор представництва вважає, що продажі можна вести і в кризу, і обсяг продажів не знижується. А директор представництва в Ямало-Ненецькому АТ вирішив, що раз криза - то все погано, у клієнтів грошей немає, продажу робити неможливо. І точно, продаж в його представництві впали до нуля. Зрозуміло, що не може бути одночасно двох принципово різних криз: один - в Ханти-Мансійському АО, інший - в Ямало-Ненецькому АТ! Що в цій ситуації зробив власник компанії? Зрозуміло, звільнив негайно директора Ямало-Ненецького регіонального представництва разом з усією його командою. У критичної ситуації часто ефективніше відсікти заражену ділянку цілком і набрати команду заново. А ті, хто кричав, що В«криза, і все поганоВ» - нехай зіткнуться з кризою впритул! Саме в такі моменти стає очевидним відміну чемпіонів про т середнячків і слабаків. У той час як слабаки здаються без бою, а середнячки абияк мляво і понуро намагаються працювати з клієнтами, чемпіони збільшують кількість дзвінків/зустрічей/контактів/контрактів.
Приклад з будівельного комплексу (Регіон - Москва). До кризи в компанії підтримувався жорсткий стандарт: кожен В«МисливецьВ» у відділі продажів повинен був робити мінімум дві зустрічі на день кожен робочий день - на виїзді до клієнтів. У ситуації кризи норматив був збільшений до трьох - п'яти виїзних зустрічей на день. Кожному успішному В«мисливцевіВ» були додані на посилення: водій з машиною, особистий помічник в офісі і два стільникових телефону. Фактично, В«мисливціВ» перейшли на режим В«мобільного офісуВ», ефективно використовуючи весь час між зустрічами, в тому числі час стояння в пробках, для дзвінків клієнтам. По одному стільниковому телефону вони розмовляють з клієнтами, по іншому стільниковому телефону паралельно дають розпорядження особовому помічникові. Саме особисті помічники г...
