ричини криються у відсутності прогнозування залишків, непрозорості обліку і просто недбалому ставленні до планування. У результаті різко зростає відсоток термінових закупівель. Що в свою чергу неминуче збільшує питомі транспортні витрати - те, що можна було доставити залізничним транспортом, доставляється автомобільним. Також збільшується закупівельна вартість ресурсів - у постачальників є свій графік виробництва, і порушення його спричиняє подорожчання продукції. p align="justify"> Третя група ТМЦ разом з другою утворюють 90% всіх найменувань і всього лише 20% від вартості закуповуваних ТМЦ. Придбанням товарів цієї останньої групи займається близько 80% персоналу, тобто саме вона В«забираєВ» на себе левову частку трудовитрат. p align="justify"> Тоді як саме в цій сфері можна і потрібно застосовувати комп'ютеризовані моделі управління запасами. Але, на жаль, цього не відбувається: або В«руки не доходятьВ», або доробка корпоративної інформаційної системи занадто дорога в порівнянні з очікуваним ефектом. У результаті управління запасами передається закупникам, а обсяг закуповуваних партій визначається В«на окоВ» (у найбільш кричущих випадках навіть без урахування запасів у дорозі та ремонтного фонду). p align="justify"> Необхідно враховувати і головну задачу купців - забезпечення виробництва достатньою кількістю сировини, матеріалів, а також обладнанням та запчастинами для основної діяльності та своєчасного ремонту технологічного оснащення. Зрозуміло, закупівельники - не фахівці з управління запасами. Вони відмінно знають ринок постачальників і їх особливості, знайомі з властивостями номенклатурних позицій, розбираються в методах вибору (будь то відкриті або закриті тендери, конкурси та ін.) p align="justify"> Але вони не володіють способами мінімізації запасів без ризику для виробництва. Чи повинні вони при всьому цьому вміти ще й управляти запасами? p align="justify"> Орієнтація на мінімальну закупівельну ціну.
Закупщик, ключова особа в системі матеріально-технічного постачання металургійних підприємств, вибираючи того або іншого постачальника, орієнтується в першу чергу на мінімальну закупівельну ціну. Цей критерій в переважній більшості випадків є основним і чи не єдиним (при рівній якості закуповуваних ТМЦ). p align="justify"> На визначення мінімальної величини орієнтовані також і тендерні процедури (крім того, враховуються рівень якості, здатність постачальника виконати замовлення в потрібному обсязі, віддаленість та ін.) Але мало на якому підприємстві включаються в оцінку такі критерії, як виконання рівномірного графіка поставок, зручність навантажувально-розвантажувальних робіт, транспортування і забезпечення схоронності на території підприємства. Тоді як саме вони істотно збільшують кінцеву вартість закуповуваних партій при доставці в цеху. p align="justify"> У межах окремо взятого підрозділу фахівці сумлінно прагнуть до мінімізації витрат. Але без системного підходу це часто призводить до зростання сукупних витрат у системі постачання. Наприклад, ті ж закупівельники рідко вимагають від постачальників забезпечення рівномірності поставок. У результаті підприємство стикається з проблемою хвилеподібного приходу вагонів і автотранспорту під вивантаження (на жаргоні фахівців - В«залпова поставкаВ» або В«згущений прихідВ»). Ресурси вантажників, складів і внутрішнього транспорту або простоюють, або, навпаки, їх не вистачає. Під'їзні шляхи заповнюються вагонами, істотно скорочуючи простір для маневрів. Навантажені склади скупчуються і у фронтів навантаження, так як кількість перших не відповідає потужностям останніх. p align="justify"> Підприємство змушене платити за наднормативний простій вагонів РЖД і зовнішній автотранспорт під вивантаженням. Знижуються показники оборотності для орендованих вагонів, істотно зростають витрати на маневрові роботи. А причина проста - відсутність адекватної системи планування та координації поставок. У той час як потенціал скорочення витрат, пов'язаних з перерахованими проблемами, складає близько 5-10% від сукупних витрат на вантажно-розвантажувальні роботи, внутрішні переміщення ТМЦ та простій рухомого складу. p align="center"> Висновок
На підставі проведеного аналізу кількості виконаних конкурентних аркушів і підписаних договорів можна побачити збільшення обсягу виконаних робіт у 2010 році порівняно з 2009 роком.
Таким чином, на підприємство В«Урал СтальВ» закуповує більше продукції, матеріалів, ресурсів. У свою чергу це може бути пов'язано з будівництвом вакууматора. Будівництво агрегати потужністю 1,2 млн т на рік ще почалося в 2008 р. і до цих пір продовжується в рамках програми реконструкції сталеплавильного виробництва В«Уральської СталіВ». Нова установка вакуумної обробки сталі дозволить підвищити якість продукції ВАТ "Уральська Сталь". p align="justify"> У ході аналізу посадових інструкцій співробітників комерційної дирекції, відд...
