я - до безмежного партнерства;
В· від ієрархічних або (і) централізованих структур - до пластичним і децентралізованим структурам;
В· від патріархальних моделей управління - до делегування повноважень;
В· від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;
В· від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконаленням;
В· від закритої організаційної системи - до відкритої системи.
У сфері людських ресурсів корпорації :
В· від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійним і посадовим профілів;
В· від спланованого кар'єрного шляху - до інформованого і гнучкому вибору траєкторії професійного розвитку;
В· від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за власний розвиток;
В· від контролю над проблемами, з якими стикаються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного працівника;
В· від ухилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;
В· від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення.
З одного боку, ці зрушення, зачіпаючи в першу чергу стратегію корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації і основних шляхів їх досягнення кадрова робота втрачає свій сенс. І якщо стратегія корпорації не "Артикульована", менеджер з персоналу має по крихтах збирати інформацію про її найважливіших компонентах: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрями, очікувані фінансові результати, стратегічні загрози та ризики, стратегії поведінки на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментація життєво важливих ринків і основні тенденції їх переструктурування. Доскональне і постійно оновлюваний знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людським ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, яка повинна бути добре спланованим відповіддю на бізнес-стратегію корпорації. p> 3.2 Ключові елементи передової кадрової стратегії.
Кадрова стратегія на порозі ХХІ ст. включає два вихідних елемента: наміри і напрямки 2 . p> 1 Стратегічні наміри . Місія фахівця з людських ресурсів в сучасній висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер з персоналу стає своєрідним "Калибратором майстерності", без участі якого не можуть бути розроблена і реалізована ніяка стратегія фірми, а також прав...
