ильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства з людським капіталом стає все більш важкою справою для керівництва корпорацій. p> Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над вирішенням цього завдання і зобов'язані працювати менеджери з персоналу, які покликані грати в корпорації роль "Каталізатора" в багатовимірних і довготривалих кадрових процесах, забезпечують конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здібності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер з персоналу має вирішувати дві стратегічні завдання:
1 створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби управління корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Оновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Цьому служать проведені семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;
2 забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, всіляко забезпечуючи роcта професійної компетентності працівників. Наскільки ні була б приваблива корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрация на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу в якості складових частин у будь-яку розроблювану стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, органічно дополняемой іншими конкурентними стратегіями корпорації. p> У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, які покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко експліціруемие, а не те, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів грунтується на моделях компетентності , що розробляються для кожної посадової позиції. p> При розробці цих моделей можна скорис...
