змінюються безпосередньо з часом. Тобто, будь-яке скорочення часу має призвести до скорочення непрямих витрат. Наприклад, якщо щоденні витрати на контроль, адміністрування і консультантів на Магнітогорському металургійному комбінаті (ВАТ «ММК») становлять близько 35 000 руб., Будь-яке скорочення тривалості проекту означатиме економію до 35 000 руб. в день. Якщо непрямі витрати становлять значний відсоток від загальних витрат проекту, скорочення часу проекту може представляти дуже істотну економію (зважаючи на те, що непрямі ресурси можуть використовуватися скрізь).
Прямі витрати зазвичай пов'язані з робочою силою, матеріалами, обладнанням і т.д., а іноді і з субпідрядниками. Прямі витрати пов'язані безпосередньо з робочим набором і операцією, і, отже, з терміном. Погоджуючись з думкою Корунова С.М., можна припустити, що прямі витрати, пов'язані з часом здійснення операції, будуть мінімальними, що означає низьку вартість, ефективні методи та відповідну кількість часу. Коли тривалість встановлена, прямі витрати можуть вже не представляти низьку вартість та ефективні методи. Витрати на встановлену тривалість будуть вищі, ніж для проекту, тривалість якого розроблена з ідеальних звичайних термінів для операцій.
Передбачається, що якщо прямі витрати розраховуються, виходячи зі стандартних методів і часу, то будь-яке скорочення часу операції повинно збільшувати витрати на операцію. Сума витрат всіх робочих пакетів або операцій представляє спільні прямі витрати проекту. Тому розробникам проекту необхідно розрахувати прямі витрати, пов'язані з скороченням часу окремої критичної операції, і потім знайти спільні прямі витрати для кожної тривалості проекту, так як час проекту скорочується, процес вимагає вибору тих критичних операцій, скорочення часу яких обійдеться дешевше.
Досвід проектного менеджменту показує, що методи скорочення часу виконання проекту (т.зв. - операцій критичного шляху) обмежені. Зниження якості - одна з альтернатив, яка може скоротити час виконання операції на критичному шляху. Проте якість рідко приноситься в жертву і навряд чи є прийнятним методом.
Іншим методом скорочення часу проекту є метод укладання контракту на виконання операції з субпідрядником. Як показує практика сучасного бізнесу, субпідрядник може мати доступ до більш високих технологій або володіти компетентністю, яка може прискорити виконання операції. Виконання робіт по субпідряду так само звільняє ресурси, які повинні виділятися для критичних операцій, і може привести до скорочення тривалості виконання проекту.
Однак навряд чи така альтернатива розглядалася на ранніх стадіях планування, тому вона не може бути ефективним засобом для скорочення графіка реалізації проекту на більш пізньому етапі.
На думку ряду фахівців, найбільш поширеним методом скорочення часу проекту є виділення додаткових людських ресурсів і устаткування для залишилися операцій, застосування норм стимулювання та мотивації щодо виконавців. В якості прикладі такого підходу можна навести систему преміювання персоналу на ВАТ «ММК».
Однак існують межі того, наскільки можна прискорити дане виконання за допомогою додаткової робочої сили. Як показує практика, збільшення кількості співробітників команди проекту не завжди може скоротити скоротить час, відведений на його реалізацію. Аналіз великої кількості...
