ити в ТНК-BP стабільне джерело доходу. Імовірно, подібні дії нега тивно позначилися на інтересах обох конфліктуючих сторін: російські акціонери були також зацікавлені у формуванні інвестиційних планів компанії, а BP була не проти отримати дивіденди. Можливо, настільки несприятливий розвиток ситуації допомогло наблизити момент врегулювання конфлікту в 2008
. 4 Наслідки конфлікту
Російські та британські акціонери ТНК-BP виявилися втягнутими у тривалий конфлікт в розпал економічної кризи і, можливо, тим самим заподіяли шкоду власним інтересам та інтересам нафтового бізнесу. Які уроки з цього могли б витягти сторони конфлікту і бізнес-спільнота в цілому?
Багато дослідників відзначають тендітну природу корпоративної структури, обраної для партнерства британської BP і російського консорціуму ААР. Спільне підприємство, кероване на паритетній основі, схильне затяжних конфліктів з? за формального відсутності контролюючого партнера, здатного диктувати умови і формулювати основні напрямки його діяльності. З іншого боку, природа альянсів, де у кожного акціонера є специфічні активи, без яких партнерство втрачає сенс, така, що навіть наявність формального контролюючого власника не в змозі ефективно запобігти розвитку конфліктних ситуацій. Навіть якби BP або ААР володіли 51% акцій ТНК-BP Лімітед, протиборствуюча сторона все одно мала б великими можливостями саботувати рішення контролюючого акціонера, щоб можна було говорити про ефективність подібної структури управління. Кардинальні відмінності в природі можливостей і технологій партнерів, що сприяли у свій час об'єднанню, значно підвищують їх залежність один від одного в ефективному здійсненні операційної діяльності. У подібній ситуації, що формальна передача контролю в руки одного з акціонерів навряд чи призвела б до фактичного підвищенню ефективності компанії.
Хоча рішення про створення ТНК-BP у вигляді спільного підприємства на паритетній основі, можливо, було обгрунтованим, хід конфлікту в 2008 р виявив упущені можливості при розробці початкового акціонерної угоди, які могли б надалі подолати проблеми корпоративного управління, властиві спільним підприємствам. Теоретична література з цього питання насамперед виділяє контрактні механізми, що запобігають можливості опортуністичного поведінки одного з партнерів. Перш за все необхідно було заздалегідь забезпечити чіткі процедури вирішення конфліктів між партнерами, що включають звернення в незалежні арбітражні структури. Крім того, сторонам слід було повніше і докладніше прописати розподіл контролю і повноважень в створюваному СП. Згідно акціонерною угодою, вищий менеджмент компанії повинен був призначатися і зміщатися лише за згодою акціонерів (формально для прийняття таких рішень достатньо було 75% голосів у раді директорів ТНК-BP Лімітед). У той же час в статуті? ТНК-BP Менеджмент? , Створеного в процесі реорганізації корпоративної структури в 2004 р, було прописано, що членів його правління може призначати рада директорів? ТНК-BP Менеджмент? , Де більшість місць було у представників BP і який формувався генеральним директором ТНК-BP (в той момент Р. Дадлі).
Позитивною стороною при врегулюванні конфлікту в ТНК-BP восени 2008 р стало прийняття низки заходів, спрямованих на виправлення перерахованих недоліків. По-перше, згідно з повідомленнями сторін, у модифікованому акціонерній угоді билапропісана процедура вирішення конфліктів між акціонерами, що припускає звернення в арбітраж. По-друге, зміни в структурі ради директорів ТНК-BP Лімітед також об'єктивно сприяють швидкому і повному вирішенню виникаючих конфліктів. На відміну від колишньої схеми з п'ятьма директорами з кожного боку, в новому складі ради передбачено три незалежні директори на додаток до чотирьох директорам від BP і чотирьом - від консорціуму ААР. Незалежні директори повинні забезпечувати більш об'єктивний підхід до вирішення спірних моментів ще до стадії звернення до арбітражу. По-третє, була внесена ясність в систему призначення членів рад директорів ключових дочірніх компаній (за згодою акціонерів, у рівному представництві і в окремих випадках з незалежними директорами). Більш чітко були визначені повноваження генерального директора. На жаль, з часу врегулювання конфлікту деякі раціональні моменти в досягнутій угоді сторін, схоже, піддалися несприятливих змін. За деякими ознаками, передбачуваний контроль генерального директора над членами правління компанії буде обмежений, а саме, в питаннях, що стосуються призначення і звільнення виконавчих директорів, які одночасно є акціонерами компанії з російської сторони (Г. Хані В. Вексельберг). Можна засумніватися в ефективності управління компанією, гендиректор якої змушений миритися з присутністю в оперативному управлінні людей, фактично володіють більшою владою, ніж він сам.
Ще одним важливим моментом, згадува...
