палися вибрані місця з перекладу книги Паскаля і Атоса "Мистецтво японського управління" (The art of Japanese management). Увага в цих уривках було сконцентровано на що стала вже традиційної точки зору, що унікальні якості японців, в основному висхідні до філософії Дзен, з'явилися ключовими елементами "японського дива". Також дещо тенденційно значна частина сучасної філософії приписана вже згадуваного вище Каносуке Мацусите. Точку зору авторів можна трактувати як переконання в тому, що ключові принципи управління народжені впливом Мацусіта ще з 1918 р., коли він заснував компанію "Мацусіта". Вони навіть описали, як голова IBM Т. Дж. Уотсон відвідував "Мацусіта" в 30-ті роки, стверджуючи, що на нього, "очевидно, мав великий вплив побачене там"; насправді, за деякими свідченнями, Мацусіта тоді вже, протягом більше десятиліття, закладав фундамент своїх принципів, і пройшло ще два десятки років, перш ніж японські корпорації їх прийняли, скопіювавши ці принципи з IBM (однієї з найбільших американських фірм, В«Блакитного гіганта В»), а не навпаки.
Приписування сучасних методів управління японських компаній Каносуке Мацусите (навіть при тому, що багато японські авторитети визнають його велику роль у розвитку японської промисловості) задовільно не пояснюють, чому його практику не приймали широко інші японські компанії до 60-х років (Разюче повільний процес для нації, процвітаючою на плагіаті!), Але потім стали швидко втілювати ці принципи в життя.
Слід також зазначити, що існує величезна кількість факторів, які забезпечують успіх японських корпорацій на відміну від їх західних аналогів, і практично кожен з їхніх західних аналогів, і практично кожен з них міг би зіграти вирішальну роль. "... Той факт, що японські фірми так часто є частиною однієї промисловості, робить для компанії частку ринку єдиним вимірником успіху і очевидною метою управління. У тій мірі, в який менеджери орієнтуються головним чином не на прибуток, тобто не на те, що приносить вигоду одній тільки групі людей, а на зростання продажів, що приносить вигоду всім, менеджмент стає примусом, а лідерством. Різниця між менеджерами і робітниками може бути незначним ... Компанія може бути громадою, в якій кожен поділяє спільні інтереси ... Аналогічним чином існує зв'язок між залежністю фірми від банку і торгового кредиту і розвитком ієрархічних відносин між компаніями ... Всі ці особливості відповідають переважанню в економіці підприємницьких спілок ".
У той же час не можна зациклюватися тільки на філософії. За це не платять багато грошей. Існує ще багато книг, які виступають противагою культурологічним ідеям. Висувається, наприклад, така риса, як агресивний конкурентний дух японських корпорацій (як тут-таки не згадати самурайський дух і неприйняття поразок). Основні ідеї конкуренції, обрані успішними корпораціями включають:
В· акцент на зростанні,
В· заклопотаність діями конкурентів,
В· створення і жорстке використання конкурентних переваг,
В· вибір фінансової та кадровій політики корпорації.
Однак, всі ці особливості притаманні і IBM, і будь-який більш-менш нормальної фірмі, керованої тлумачних менеджерами. До Наприклад, IBM (все-таки зупинюся на ній, ну подобається вона мені і все тут) також агресивно конкуруюча компанія, хоча це не її основна характерна риса в відміну від японських компаній. Найважливіше, однак, те, що в IBM усвідомлюють важливість економічного зростання, переміщаючись з одного ринку на інший по мірі їх розвитку. Отже, є базові поняття менеджменту, і вони лише доповнюються культурними особливостями даної країни. "В Японії часто вживається вираз ніхонтекі кейей, що значить "японський стиль управління"; воно ставиться до того, що японці вважають істотною відмінністю між японськими управлінськими методами, і методами, застосовуваними зазвичай на Заході. Зазначене відмінність найчастіше лежить у сфері кадрової політики ... ".
Найкращі усталені уявлення про японських корпораціях насправді виявляються величезним помилкою. Одне з кращих узагальнень методів японських компаній міститься у книзі У. Оучи "Theory Z" (Переведена як "Методи організації виробництва: японський і американський підходи "). Особливий інтерес становить те, що в цій книзі IBM визначена як одна з компаній, яка слід схемами, аналогічними тим, що використовуються японськими компаніями. Оучи описував засідання, на якому представляв свої проміжні результати групі керівників з IBM. Виступив один з віце-президентів IBM: "Ви усвідомлюєте, що та форма, яку ви описуєте як японську, типова саме для IBM? Дозвольте мені зауважити, однак, що IBM по-своєму розробила цю форму - ми не копіювали японців! ". Хоча Оучи помітив, що "реакція цієї людини відображала думка, з якою інші співробітники IBM могли абсолютно не погодитися "(і завдяки якому він рішуче відмахнувся від інших висновків, можливих на основі вивчення досвіду самої IBM), він все ж став розвивати свою ...
