ш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно.
Друга риса його стилю - наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один з співробітників Мацусіта, все спілкування з менеджерами він підпорядковував цілі "розвитку видатних здібностей у ординарних людей". Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японській народної педагогіки, проголошує, що "посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху ". p> Третьої рисою стилю К. Мацусіта слід визнати енергійне заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Від тих, хто завжди чекав підказки або інструкції, Мацусіта старався позбуватися. p> Нарешті, четверта межа - всіляке заохочення дискусій серед менеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьому Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норми японської сімейної етики: "Чоловік і Дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти як можна більше точок зближення ".
Створюється враження, що Мацусіта впровадив в своїй фірмі специфічну філософію виховання духовних цінностей працівників, яка поширилася, в суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко національна, і зокрема тісно пов'язана з традиційними релігійними і ідеологічними системами. p> Відомо, що японська національна релігія просочилася націоналістичним духом. У ній закладені ідеї, які спонукають японців до усвідомлення своєї причетності до загальнонаціональних інтересів. Історично японцеві вселяли думка про те, що у своїй життєдіяльності він повинен, перш за все, піклуватися про "наповнення національного судини". У зв'язку з цим він звик розглядати "загальнонаціональні", тобто державні, спрямування як свої власні.
Мацусіта уміло скористався цим світоглядом своїх співвітчизників і в розробленій ним виховній системі зробив акцент на пропаганді прямого зв'язку між процвітанням фірми і процвітанням кожного працівника і японської нації загалом. Ця ідея знайшла відображення в фірмовому гімні, який кожний день у вісім часів ранку співає приблизно 200 тис. працівників:
Об'єднаємо наші сили і розум,
Зробимо все в ім'я процвітання виробництва.
Нехай наші товари течуть до народів всього світу.
Нехай течуть вони безперервно і вічно,
Як вода з нескінченного фонтана.
Рости, індустрія, рости, рости!
Хай живе гармонія і чесність!
Хай живе "Мацусіта денкі! "
Система підготовки працівників в "компанії Мацусіта денкі "складається, по перше, з професійного навчання, а друге, з освоєння фірмового кодексу поведінки. Засвоюючи фірмовий кодекс поведінки, знову найняті працівники відвідують спеціальні заняття, на яких їм вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення ". p> Ось цей кодекс: "Наші принципи. Усвідомлення своєї відповідальності у справі прогресу і примноження добробуту нашого суспільства. Посвячення себе подальшому розвитку світової цивілізації. p> Наше кредо. Поступ цивілізації - це не абстракція. Всі ми спільними зусиллями вносимо в нього свою лепту. Кожен з нас повинен постійно пам'ятати це. Всемірна відданість фірмі - ключ до успіху. p> Наші духовні Оцінка:
1) Служіння нації шляхом вдосконалення виробництва;
2) чесність;
3) гармонія і співпраця; p> 4) боротьба за качество;
5) гідність і підпорядкування;
6) ідентифікація з фірмою;
7) подяку фірмі ".
Кодекс поведінки призначений в першу чергу для психологічної гарту працівника. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки усвідомити його значення для самих себе, але і впровадити його ідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на переконання К. Мацусіта, на максимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху. p> З самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що ціна будь-якого підприємства рівна ціні його людського чинника: без належним чином мобілізованого людського чинника організація розвалюється. p> З метою максимально можливого підвищення рівня компетентності працівників, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі "Мацусіта денкі" кожний рік 5% співробітників перекидається з одного профілю роботи на іншій. Що стосується менеджерів, то ця цифра доходить до 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумків ротації вносить істотний внесок у вирішення проблеми ефективної розстановки кадрів, чому Мацусіта надавав першорядне значення. "Поставити людину на своє місце, - говорив він, - значить отримає від нього максимальну віддачу ". <В
Отже, це дуже красива казка про єдиний і неповторний японський менеджмент. Зовсім недавно мені по...
