охоплює різні культури "теорію Z ". В результаті, ні він ні керівництво IBM явно не оцінили того, що схожість між IBM і японськими корпораціями виникло саме тому, що японці в тій чи іншій формі скопіювали IBM.
Таким чином є кілька точок зору на японський менеджмент. Давайте припустимо розвиток подій в Японії. У середині 50-х років МВТП (Міністерство зовнішньої торгівлі і промисловості) тільки-тільки взялося за справу і стимулювало дуже швидке зростання: середній приріст інвестицій в 1956-1961 рр.. склав більше 25%, саме тоді були закладені основи "японського дива". Це був час, коли робітники відчайдушно рвалися до кращого життя. Чи не було це прагнення викликане не тільки суто людським бажанням, але і як вже не раз згадувалося самурайським духом? Що якщо, нація була до глибини душі ображена і затамувала ненависть (напевно занадто сильно сказано - може краще - образу?), згодом вирішила помститися не києм так економічним пануванням. Що може бути гірше для середнього американця, коли ці "косоокі" купують на корені В«Коламбія ПікчерсВ», а також виробляють товари і машини, які краще, якісніше, дешевше і по дизайну не йдуть ні в яке порівняння з американськими та європейськими (наприклад, можна порівняти вироби фірми Sony з якими або американськими або ЕС'овскімі аналогами - відповідь: "It's a Sony"). Але взагалі то ухиляюся від теми. Кінець 40-х і початок 50-х років - період страшних поневірянь, пов'язаних з політикою верховного командування союзних сил і адміністрації окупаційних військ, особливо в роки "політики Доджа "(посла США, нав'язувати Японії найжорстокішу політику). Одним з результатів такої політики стала соціальна невпевненість і значна безробіття - навіть ряди співробітників МВТП порідшали з 13382 чоловік 1949 до 3257 чоловік в 1952 р.
МВТП складалося з "вершків" японських інтелектуалів, а ті вважали особистим обов'язком оживити економіку. З цією метою вони взяли на озброєння дуже успішну стратегію, спрямовану на копіювання різних моделей. Останнє з очевидністю проявилося в перейманні японцями технології (і меншою мірою - способу життя) США. Але крім того, у середині 50-х років ідея поширилася на копіювання методів управління - область, в якій Японія раніше не мала якої теорії. Самий великий успіх МВТП на всіх фронтах пояснювався вибірковістю міністерства - воно запозичило лише найкраще і підходяще для Японії.
МВТП як колосальна бюрократична структура могла б скоро ідентифікуватися зі структурою й переконаннями, характерними для IBM. Більше того, за самою своєю суттю ці переконання (тобто довічний найом, підкріплюваний підвищенням різноманітності роботи), були особливо привабливі для МВТП з точки зору вирішення проблем, пов'язаних з невдоволенням японських робітників, і нагадали б робочим об ідеї "постійної зайнятості", яка вельми шанувалася довоєнними дзайбацу. У будь-якому випадку ці фактори вже послужили причиною успіху одного з гігантів американського бізнесу.
Очевидно, всі ці ідеї виявилися для МВТП п'янким напоєм. Однак, більш важливим є той факт, що в сукупності ключові моменти політики IBM тепер стали центральними для сучасної практики управління в Японії, де їх до цього часу не застосовували (за винятком практики постійної зайнятості), і вони насправді були чужі проведеної в країні політиці. Можливо, нові методи управління були настільки охоче і швидко прийняті в Японії саме тому, що звучали в резонанс з національною культурою. Довічний найм був у багатьох відносинах цілком природним продовженням політики постійної зайнятості ("дзайбацу"); і навіть якщо справжнє втілення цій політики в життя в передвоєнний період вдавалося набагато менше, ніж про це зазвичай повідомлялося, ця політика користувалася широким повагою серед японців. Проте впровадження в практику цієї ідеї протікало складно; в ході цього процесу сама політика сприйняла деякі елементи японської культури. Саме ці пізні "додавання", практично мають характер "Прикрас", нерідко роблять процеси, що відбуваються в Японії, "непроникними" для західного погляду. Але по суті, під усім наносним ще можна дізнатися IBM. Давайте подивимося
Висновки з досвіду IBM можна розділити на дві частини. Перша - все, що відноситься до переконань, які створюють довіри між працівниками. Їх ще називають "Принципи I" (за першою літерою назви корпорації IBM)
В· сильні переконання (що ведуть до встановленню визначених цілей у рамках даного підходу);
В· колективні працівниками етичні цінності;
В· політика повної зайнятості (довічний найм);
В· підвищення різноманітності роботи;
В· особисте стимулювання;
В· розвиток неспеціалізованої кар'єри;
В· приватне (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень;
В· неявний (встановлення системи цінностей) контроль замість явного (заснованого на цифрових показниках) контролю;
В· розвиток глибокої культури;
В· холістичний підхід до оцін...
