Така велика кількість показників у стабільний час, можливо, й непогано - є підстави для роздумів, проведення аналізу кореляцій і взаємозалежностей. Але в ситуації, коли необхідно миттєво реагувати на події, ринок, топ-менеджмент не встигає все це осмислити і намагається орієнтуватися якось по-іншому, не на основі цифр, а інтуїтивно.
Інтуїтивний підхід при оцінці діяльності підрозділів властивий також і невеликим банкам. Оскільки кількість персоналу невелике і всі співробітники на увазі, керівники воліють здійснювати оцінку і мотивувати фахівців суб'єктивно, "за власними поняттями". Підраховувати бали і витрачати час співробітників на заповнення яких форм вважається недоцільним. Хоча давно відомо, що управління за результатами та ключовими показниками дає ефект при будь-якому обсязі бізнесу.
Історія питання ключових показників ефективності бере свій початок в Гарварді. У 1992 році професор Гарвардської школи бізнесу Р. Каплан і директор наукового підрозділу аудиторської фірми KPMG Д. Нортон запропонували "вісь" балансування показників для узгодження короткострокових цілей діяльності компанії з її стратегією на довгострокову перспективу. Для цього вони використовували чотири головні складові, або чотири "перспективи":
В· фінансову;
В· клієнтську - відносини з споживачем;
В· внутрішню - організація бізнес-процесів;
В· перспективу навчання та розвитку.
Багато компаній намагалися поліпшити ефективність своєї роботи, знижуючи витрати, займаючись якістю, скорочуючи терміни виконання замовлень, але не виділяли при цьому справді стратегічні ключові процеси і відповідно ключові показники.
Розроблена система KPI допомагає менеджерам у вирішенні низки проблем.
В· Делегування відповідальності і здійснення контролю за ключових параметрах, при цьому істотно розвантажуючи керівників самостійних підрозділів від плинності і примушуючи їх фокусуватися на головне.
В· Ефективне бюджетування: набагато легше скласти бюджет під досягнення конкретних вимірюваних завдань, а головне - легше його обгрунтувати на бюджетному комітеті.
В· Поліпшення якості персоналу, так як система виявляє об'єктивно сильних і слабких, активізує творчість та ініціативу, бажання розвиватися, щоб бути не гірше за колег.
В· Підтримка і підвищення власного статусу і статусу свого підрозділу. Особливо це стосується обслуговуючого і допоміжного блоків, так як їх діяльність завжди була кількісно трудноізмеріма, а якісні результати, на жаль, не завжди показові.
В· Перехід від реагування на проблеми ("поки грім не вдарить ...") до планомірного прогнозуванню і установці цільових орієнтирів.
В· Розстановка пріоритетів у власній діяльності та діяльності своїх підлеглих.
Користь системи KPI для керівництва банку очевидна. Система ключових показників ефективності дозволяє встановлювати пріоритетні завдання, транслюючи їх по всій вертикалі управління - від топ...
