Ці витрати пропорційні обсягом партії. У модифікованій моделі Уїлсона ці витрати моделюються прямою залежністю виду
(3.1)
Коефіцієнт a має економічний сенс витрат за умови нульовий партії. Такі витрати (за оцінкою фахівців ЗАТ «Мултон») дорівнюють приблизно 50 тис. Руб.
Коефіцієнт пропорційності b враховує витрати на обслуговування партії, якщо її розмір збільшується на одиницю. За рекомендаціями [57] його можна прийняти рівним 10 руб.
Відповідно цим даними отримуємо наступні показники, що характеризують витрати на обробку замовлення (табл. 3.7).
Таблиця 3.7 - Показники, необхідні для розрахунку оптимальної партії замовлення концентрату апельсина по модифікованої моделі Уїлсона
Кількість планових періодів за годn4Процент річних по позиках,% r15Цена продукції, руб.c10Потребность в продукції за період, млн. ед.M16,7Затрати на обслуговування замовлення, руб.k100Затрати на зберігання одиниці замовлення, руб. h10Коеффіціенти, що враховують витрати на доставку партііA, тис. руб.50B, руб.10
Визначаємо оптимальні розміри партії (табл. 3.8).
Таблиця 3.8 - Розрахунок оптимальної партії замовлення по позиції «Апельсин», тис. руб.
ПараметрПартіяРазмер партії, тис. ед.x500600700800900100011001200Затрати на доставку партії, тис. руб. 5,056,057,058,059,0510,0511,0512,05Колічество замовлень за період 33,4027,8323,8620,8818,5616,7015,1813,92Затрати на доставку за період, тис. Руб. 168,67168,39168,19168,04167,93167,84167,76167,70Затрати на обслуговування замовлень, тис. Руб. 0,510,610,710,810,911,011,111,21Затрати на зберігання замовлень, тис. Руб. 0,030,030,040,040,050,050,060,06Потері від зв'язування фінансових коштів, тис. Руб. 0,190,230,260,300,340,380,410,45Суммарние витрати, тис. Руб.Z169,39169,25169,20169,19169,22169,27169,33169,41
Графік сумарних витрат наведено на рис. 3.4.
Малюнок 3.4 - Графік оптимізації розміру партії замовлення
З цих даних бачимо, що оптимальний розмір партії складе 800 тис. од., при цьому отримуємо мінімальні витрати, рівні 169,19 тис. руб.
Для категорії AZ ефективніше використовувати систему постачання по запитах з обов'язковим розрахунком величини страхового запасу. Для ресурсів категорії CX, CY, CZ застосовуються укрупнені методи планування, а функції контролю найчастіше делегуються нижчим східцях управління.
Результатом спільного проведення аналізу АВС і XYZ є виділення ключових, найбільш важливих ресурсів фірми і встановлення на цій основі пріоритетів у структуризації бізнес-процесів.
При описі численних бізнес - процесів компанії можна використовувати цей потужний і в той же час простий інструмент, як аналіз АВС, який просто незамінний для вибору тих бізнес-процесів, з яких і слід почати вибудовувати логістику постачання або закупівельну логістику в компанії. Класифікаційними ознаками для проведення такого роду аналізу будуть виручка від реалізації, загальна маса прибутку і маржинальний дохід. Проаналізувавши всі вироблені фірмою продукти (виходять матеріальні потоки) за їхньою часткою в обсязі продажів, загальній масі прибутку і маржинального доходу менеджери фірми отримають три списки продуктів групи А. Продукти, що входять в усі три списки і повинні представляти собою предмет пильної уваги.
Таким чином, в першу чергу і з великим ступенем деталізації необхідно структурувати бізнес-процеси отримання саме цих продуктів.
. 2 Удосконалення системи автоматизації постачальницької
діяльності ЗАТ «Мултон» матеріальний технічний постачання закупівля
Великий практичний інтерес представляє рішення логістичних завдань управління закупівлями: визначення оптимального обсягу закупівлі і оптимальної періодичності, управління запасами у разі одиничних і постійних збоїв у поставках, прогнозування попиту. Автоматизація закупівель призводить до зниження часу обслуговування та ліквідації надлишкових запасів.
При впровадженні автоматизованої системи управління запасами зростає їх оборотність, а отже зростають обсяг реалізації і прибуток. Вартість утримання запасів на складах зростає з року в рік внаслідок інфляції, зростання вартості оренди приміщень, витрат на заробітну плату, накладних витрат і т. Д., Що викликає природне прагнення знизити рівень запасів за рахунок більш частого замовлення товарів меншими партіями. Збільшення оборотності збільшує прибуток підприємства. Проте якщо в результаті зниження рівня збережених запасів склад втратить можливість задовольняти запити клієнтів, то загублена при цьому прибуток може перевищити вартість утримання відповідних запасів. Для великого дистриб'ютора розміщення у постачальників занадто великого числа термінових замовлень може привести до істотного зниженн...
