ументів призведе до істотного збільшення навантаження на сервери, необхідності зберігати на них більший обсяг інформації. У результаті наявна ІТ-інфраструктура може виявитися неготовою до нових методів роботи, що призведе до низької працездатності системи, зависання, збоям та ін., Тривала робота з документами за застарілими моніторами буде стомлюючої і навіть шкідливою для співробітників.
Таким чином, проект організації системи управління ризиком на підприємстві ТОВ «Профіль», передбачає, для найбільш ефективної реалізації даної функції, виділення в системі управління підприємством окремого структурного підрозділу - відділу з управління ризиком та моніторингу середовища. Необхідно щоб відділ управління ризиком включав в себе наступні завдання: моніторингу середовища підприємства та середовища його функціонування, аналізу ризиків, планування антиризикових заходів та управління в кризових ситуаціях, які задіяні в процесі управління ризиком і пов'язані інформаційними потоками. Проте керівництву підприємства повинна належати ключова роль у рішень проблем управління ризиком. На рис. 3.1.1, де одинарними стрілками показані командні зв'язки між структурними елементами, а подвійними - інформаційні зв'язки.
Рис. 3.1.1. Організація управління ризиком на підприємстві
Відділ управління ризиком повинен, в обов'язковому порядку, прийняти на озброєння спеціальну програму цільових заходів щодо управління ризиком (далі ПЦМ). Розробка такої програми на рівні підприємства повинна забезпечувати управління ризиками, при якому основним елементам структури та діяльності фірми гарантується висока стійкість і захищеність від ризиків.
Нова оргструктура представлена ??в додатку 9. Організаційно-функціональна модель - закріплення напрямків діяльності компанії і пов'язаних з ними основних і підтримуючих бізнес-функцій, а також функцій управління за структурними підрозділами. На практиці організаційно-функціональна модель представлена ??певним документом - Положенням про відділ управління ризиками. Даний документ описує завдання, функції, а також порядок взаємодії відділу з іншими підрозділами компанії. Його розробку необхідно здійснювати, дотримуючись прийнятих в компанії корпоративних стандартів.
Будь-яке підприємство, зацікавлене у зниженні можливих втрат, пов'язаних з ризиком, повинна вирішити для себе кілька проблем:
- оцінити можливі збитки, пов'язані з ризиками;
- прийняти рішення про те, залишає вона у себе певні ризики, тобто чи несе свою відповідальність по ним самі, відмовляється від них або передає частину або всю відповідальність по них іншим суб'єктам;
- по тим ризикам або тієї частини ризиків, які вона залишить у себе, фірма повинна розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат.
Рішення цих завдань можливе на основі розробки спеціальної програми цільових заходів щодо управління ризиком (ПЦМ) на рівні підприємства. Розробка ПЦМ повинна включати дві стадії попередню і основну. Інформаційне забезпечення підсистеми підтримується «службою адміністрування та актуалізації баз даних». Достатній рівень методичної та інструментальної бази повинен забезпечуватися «група перспективного розвитку», яка, виявляючи або прогнозуючи потреби, замовляє або розробляє своїми силами методики, моделі.
Ядром підрозділу є «служба координації», яка здійснює планування та організацію всієї роботи.
Служба координації виконує наступний комплекс завдань:
- підтримання взаємозв'язку з керівництвом підприємства та іншими підсистемами управління підприємством;
- визначення періодичності проведення робіт з контролю ризику функціонування підприємства;
- визначення складу робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів і т.д.);
- визначення моменту початку робіт з аналізу ризику пробного рішення;
- організація взаємодії виконавчих та інформаційних груп.
Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль блоку координації в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням встановлених значень прийнятного рівня ризику.
Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у вирішенні проблем управління ризиком, так як воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, приймає рішення п...
