юджетний період. Інша річ розбивка кожного бюджету на підперіоди, тобто визначення мінімального бюджетного періоду. Залежно від специфіки бізнесу бюджети різних видів можуть мати різні мінімальні бюджетні періоди.
Мінімальний бюджетний період - одиниця виміру бюджетного періоду (квартал, місяць, декада, і т. д.) за видами бюджетів.
У теорії в рамках бюджетного періоду виділяти два етапи. Перший - період директивного планування, коли всі прийняті і затверджені цільові показники і нормативи обов'язкові до виконання. Другий - період індикативного планування, в рамках якого встановлюються лише загальні орієнтири фінансових планів компанії. Цю обставину необхідно мати на увазі, коли визначається бюджетний період. Справа в тому, що за кордоном компанії (особливо великі, володіють великими аналітичними ресурсами) складають бюджети на 3-5 років. У Росії керівники багатьох фірм відмовляються обговорювати серйозно свої фінансові перспективи на термін понад 6 місяців. Поєднання соціально-політичної та нормативно-правової нестабільності з відсутністю нормального розширеного відтворення основного капіталу (здійснення планомірної і цілеспрямованої технічної модернізації виробництва для підвищення його ефективності) дійсно робить більш-менш середньострокове (Не кажучи вже про довгострокове) фінансове пл анірованіе в нашій країні для багатьох підприємств і фірм безглуздим. Але це з одного боку. З іншого боку, не знаючи орієнтирів, що не встановлюючи цілей і параметрів бізнесу (в тому числі і чисто фінансових), навряд чи можна говорити про будь-развітіі.В Росії сьогодні також вважається прийнятним складання бюджетів на період в один рік ..
Інша справа, що бюджетний період (календарний рік) в Росії також може бути розділений на директивну частина (перше півріччя, наприклад) і індикативну (друге півріччя). Відповідно на перші 6 місяців бюджети повинні бути більш докладними, мати максимально можливий рівень деталізації (організаційно і технічно), коли мінімальний бюджетний період може доходити до однієї тижня або одного банківського дня (для деяких видів бюджетів). А ось на друге півріччя цілком може бути достатнім планування по кварталах.
Бюджет руху грошових коштів зазвичай має більш короткий мінімальний бюджетний період, ніж бюджет доходів і витрат. Якщо мінімальний бюджетний період БДіР становить один місяць, то для БДДС він повинен бути не більше однієї декади. А у випадку розробки в компанії бізнес-плану інвестиційного проекту, пов'язаного з довгостроковими капіталовкладеннями (на термін більше одного року), БДДС складається на весь період реалізації проекту з обов'язкової помісячною розбивкою перших двох років періоду реалізації бізнес-плану. p> Для БДДС (у разі виділення у фінансовій структурі підприємства або компанії ЦФО) з урахуванням специфіки (висока диверсифікація господарської діяльності) структурних підрозділів компанії (велика номенклатура випущених виробів і послуг) доцільно ввести бюджетний період тривалістю один рік (12 місяців) з подекадної розбивкою перших трьох місяців (на I квартал) і поквартальною (для I і II кварталів в цілому) розбивкою. Одиниця виміру бюджетного періоду - одна декада. При цьому коригування БДДС здійснюється щомісячно, як і у випадку з БДіР.
Для прогнозного (розрахункового) балансу бюджетний період також може бути встановлений один рік, а в якості мінімального бюджетного періоду на I і II квартали можуть бути обрані місяці.
Розбивка бюджетного періоду на підперіоди (різна для БДіР, БДДС і розрахункового балансу) має відношення тільки до характеру відображення (Ступеня деталізації) фінансової інформації. Регламент проведення план-факт аналізу та коригування бюджетів визначається, перш за все кроком фінансового планування, який встановлюється для всіх основних бюджетів.
При організації управління бюджетами, насамперед необхідно визначити учасників - суб'єктів бюджетного процесу. Належить встановити, яке число рівнів управління відповідає числу рівнів консолідації бюджетів згідно застосовується на підприємстві бюджетну систему.
У великої і середньої компанії, у великому філії або структурному підрозділі (ЦФО), а також на рівні підприємства або компанії в цілому належить вирішити питання про те, що краще:
- доручити якомусь з існуючих структурних підрозділів певні функції і операції з бюджетування;
- створити новий структурний підрозділ, який цілком буде займатися бюджетуванням.
Проблема полягає в тому, що має бути становити не один, а безліч самих різних основних і операційних бюджетів, у тому числі зведених, тобто займатися консолідацією бюджетів нижчого рівня управління та узгодженням закладених в них фінансових параметрів.
У цьому випадку до процесу бюджетування можуть бути підключені в тій чи іншій мірі вже існуючі функціональні служби (як на рівні ЦФО, ЦФО, так і на рівні компанії в цілому):
- планово-економічний відділ;
-...
