p>
Розвиток неспеціалізованій кар'єри. Людина може вдосконалюватися і міняти роботу в рамках своєї компанії. Західна альтернатива полягає в тому, що він зберігає свою спеціалізацію, переходячи в іншу компанію; йому гарантована робота з спеціальності, якщо вона настільки ж потрібна іншим компаніям. Тим самим працівник, застрахований від звільнення в рамках компанії, але ніщо не охороняє його від "Звільнення" з даної спеціальності. Японцям же немає необхідності триматися за спеціальності, оскільки ніщо не загрожує їхній безпеці в цьому сенсі. Такий принцип знаходить прояв в практиці японських профспілок, пов'язаних з окремими корпораціями (і які охоплюють всі спеціальності в їх рамках), тоді як західної альтернативою є профспілки, організовані за професійною ознакою (і охоплюють багато компаній). Зміни в корпорації дають працівникам додаткову перевагу, дозволяючи їм розвивати контакти по всій організації, що прискорює формування важливою мережі горизонтальних зв'язків.
Особисте участь у прийнятті рішень. Формально, в рамках більшості корпорацій не потрібно приймати рішення на основі консенсусу. Розв'язки представляються ієрархічної прерогативою керівників. Однак, на практиці величезна кількість найважливіших рішень приймається не особливих засіданнях (на рівні підрозділів). Ці засідання можна охарактеризувати як консенсус. Сам стиль подібних засідань у значній мірою визначає ступінь залученості працівників у прийнятті рішень. Звичайно, присутній чітко окреслене коло людей, але дуже важливо, що вони двері засідань відкриті для широкого діапазону робітників. Зазвичай всі, хто має ставлення до виконання прийнятих рішень (а не тільки керуючі), бувають на засіданнях, поки не приймається остаточне рішення. Ці засідання можуть займати більшу частину робочого часу вищих керівників, але вони служать джерелом енергії, так як присвячуються не тільки балачки, а й справі.
Непрямий контроль. Хоча будь-яка успішна компанія чітко оголошує свої завдання, пов'язані з досягненням певних цифрових показників, стратплан залишається для неї головним стратегічним контрольним документом; нагляд над повсякденними операціями в значній мірі здійснюється за допомогою непрямого контролю. Головною мотивацією для індивідів (найчастіше неусвідомлюваної) є ряд переконань, які в сумі складають спільну культуру будь-якої компанії. Всяка компанія надзвичайно легко може максимізувати показники своєї діяльності, відбиваючи її за допомогою фінансових вимірників (часто просто тому, що їх простіше всього використовувати), не оцінюючи при цьому більш важливої вЂ‹вЂ‹ролі "невловимих" (і іноді більш важливих) інвестицій у відданість працівників. Важливою особливістю японських компаній є відсутність явної організаційної структури. Наприклад, Кенічі Омае каже: "У більшості японських корпорацій немає навіть подоби організаційної схеми. "Хонда" з її річним оборотом у 5 млрд. доларів являє собою, як очевидно, дуже гнучку компанію, орієнтовану на стратегію, що дозволяє приймати швидкі і далекосяжні рішення. Проте ніхто нічого не знає про її організації, за винятком того, що вони часто використовують робочі групи. З погляду західних корпорацій подібна практика представляється безладної і непридатною. Все ж більшість японських корпорацій можуть реагувати на зміни навколишнього середовища набагато швидше, ніж їхні західні аналоги. Японські організації, в яких кожна посада визначена досить розпливчасто, а сфери діяльності різних менеджерів перетинаються, зазвичай набагато краще пристосовані до виявлення взаємопов'язаних проблем і вирішенню з без серйозних організаційних перетворень ". Менеджер відділення користується великим перевагою: майже всі його контакти з працівниками обмежені рамками непрямих інструкцій. Використання прямих (фінансових) інструментів контролю становить лише дуже невелику частку у відповідній діяльності менеджера. Однак, керуючий повинна час від часу переглядати свої "взаємозв'язку" з метою переконатися, що використовуються вірні методи непрямого контролю. Однак, методи непрямого контролю не означають, що слід відкидати (або послаблювати) саме планування. p> Розвиток глибокої культури. Культура найбільше відрізняє корпорацію. Її не можна купити в магазині, вона повинна стати природною похідної відносини персоналу до своєї компанії. Тільки якщо працівники прагнуть "належати" компанії, вони вирішать примкнути і до "загальної індивідуальності". Необхідною передумовою цього знову стає довіру, засноване на принципі повної зайнятості і переконаннях, прийнятих в компанії. Якщо переконання багаті і сильні (і якщо їх підтримують вищі управляючі), то, ймовірно, компанія досягне такого рівня, коли її працівники почнуть природно говорити (і думати) про себе, як про "громадянах" цієї компанії (наприклад в IBM є таке поняття як "IBMer", що, скажімо на киргизької, значить "корпораціячи"). Культура відділе...
