ки працівників.
Друга група принципів - анархія індивідуалізму, який IBM заохочує в якості протистояння виникають бюрократичним тенденціям і патерналізму, супутнім, швидше за все, здійсненню принципів першої групи. Чи не випадково, що на ранніх етапах своєї історії IBM була явно патерналістської організацією. У той же час національним представляється явище, коли японські корпорації очікують від своїх працівників придушення власної особистості заради групи. Протидія IBM бюрократичним тенденціям осущ ествлялось практично усіма її керівниками (все це спостерігалося в Японії після того як, МВТП початок заохочувати методи IBM, відповідно не включаються в сучасну японську практику). Принципи другої групи застосовуються тільки в IBM (проте, хто знає що їх чекає в майбутньому):
В· сильна (офіційно визнана) віра в індивідуалізм (повага до особистості);
В· робота з кадрами, дозволяє здійснити на практиці цю віру;
В· єдиний статус всіх працівників;
В· запрошення на роботу фахівців найвищого класу;
В· тривале навчання працівників, особливо вищих керівників;
В· делегування максимальної покладеної відповідальності на найнижчі рівні управління;
В· навмисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних руководителей;
В· розвиток горизонтальних зв'язків;
В· інституалізація змін,
Сильні переконання. Єдиний спільний фактор, який цементує корпорацію в нашому швидко мінливому світі, - це не її технологія, а унікальна етика і культура. Таким чином абсолютно необхідно, щоб хоча б керуючий відділенням розумів, які справжні переконання працівників, мотивуючі їх поведінку, оскільки лише тоді ці переконання можна використовувати для оптимізації діяльності всієї "команди". Проблема полягає в тому, що переконання про які йде мова, цілком можуть виявитися неписаними правилами і керуючий може настільки глибоко в них заплутатися, що не зможе відрізнити їхні від ділових принципів, що носять більш загальний характер. У той же час менеджер з тонкою душевною організацією має бути в змозі їх виявити, якщо тільки він вибере час, щоб відмовитися від справ і неупереджено проаналізувати те, що особливо дорого його підлеглим і, можливо, те, що викликає у його співробітників найбільші тертя в суперечках з працівниками інших відділень (де зарізати баранчика і з чого пити бозо ...). Якщо працівнику "вколоти" отаку суміш оптимізму, ентузіазму, хвилювання і швидкості, то він може іноді творити чудеса (у тому числі і "японські дива"). p> Політика повної зайнятості (відразу відзначимо, що це характерно тільки для великих японських корпорацій, в яких зайнято 35% працівників). Це є основною передумовою для формування довіри між наймачами і найманими. Працівники починають розглядати всі свої дії з точки зору блага для організації, тоді як у багатьох західних компаніях вони відчайдушно захищають власні "крихітні імперії", часто вступаючи в конфлікт з інтересами спільної справи, оскільки постійно бояться звільнення. Японці більшою мірою покладаються на можливість звільнити багатьох тимчасових робітників, ніж свій основний персонал. Керівництво навіть може іноді попросити весь персонал погодитися на тимчасове скорочення заробітної плати, щоб не вдаватися до звільнень. p> Підвищення різноманітності роботи. Практично в кожній організації є таке поняття, як "відділ". У нього може входити 8-10 людина, включаючи начальника. У рамках відділу не існує такого чіткого поділу праці, яке властиво американським компаніям. Кожна людина в відділі поділяє до певної міри загальну відповідальність і може в разі необхідності замінити іншого. Відділ являє собою в певному сенсі органічну одиницю, складену з різноманітних талантів, а не бригаду людей, що виконують чітко визначені, незалежні доручення. Для таких працівників цілком природно додавати і нові функції до колишніх, часто навіть не обговорюючи цього з власним начальником. З кожним кандидатом на місце консультуються щодо того, якими виявляться його майбутні потреби.
Особисте стимулювання. - постійне нагадування про те, що є основною рушійною силою бізнесу. Щорічні премії, які частіше отримують робочі групи, ніж окремі особи, часто виявляються еквівалентні п'яти-або шестимісячної зарплаті. Значення таких солідних премій полягає в тому, що корпорації завдяки їм можуть пом'якшувати несприятливі наслідки кон'юнктурних коливань. Витрати на оплату праці автоматично зменшуються за рахунок скорочення премій і при цьому потрібно знижувати заробітну плату. Величезне значення приділяється справедливого використання стимулів. З цієї точки зору дуже важлива оцінка праці і її обговорення, коли працівник і його менеджер приходять до угоди щодо майбутніх завдань. Особисті стимули є важливим елементом корпоративної культури і утворюють чіткий набір цінностей, сприяють створенню якоїсь "загальної індивідуальності".
