фіцієнта валового прибутку за рахунок цього чинника +2.58). Решта господарства такої можливості не мають навіть при реалізації оздоровчих заходів організаційного плану (коефіцієнт валового прибутку менше нуля).
Не менш значущими є фактори росту ефективності, пов'язані з активізацією маркетингової політики підрозділів: розширення ринку збуту, а також економія, що виникає в результаті приведення цін реалізації до ринкового рівня (Якщо раніше спостерігалося відставання) і зміни структури випуску. Таке джерело виявився суттєвим для заводу газозолобетона виробів, а також рибного господарства Рефтінской ГРЕС (зростання до-тов валового прибутку + 0.1 і +0.55 відповідно), дизельного виробництва Ярцевского заводу "Двигун" (+0.26) і всіх допоміжних цехів останнього (єдине джерело доходів від реструктуризації).
Як правило, у всіх підрозділів є резерви економії на непродуктивних витратах, пов'язаних з надмірною чисельністю персоналу. Для деяких (завод газозолобетона виробів Рефтінской ГРЕС) наявність цих резервів виявляється вирішальним (без зростання к-та валового прибутку на + 0.176 завод не зміг би вийти на прибуткову роботу за рахунок інших джерел доходів), для більшості ж - Роблять позитивний вплив на господарські результати в незначній мірі. p> Найбільш істотною додатковою статтею витрат, що виникають після реструктуризації, є зростання витрат на продукцію (послуги) виробничого характеру при переході підрозділів на комерційні взаємини. Знову-таки у разі, якщо зберігається статус підприємства, в рамках якого регулювання внутрішніх нормативів здійснюється корпоративним центром, можливо обійтися "Малою кров'ю". Якщо ціноутворення повністю децентралізується (2 і 3 моделі), витрати можуть різко зрости. Причому в ступені, яка визначається виробничо-технологічної залежністю вичленованих підрозділів.
Підводячи підсумки, скажемо, що російський досвід реструктуризації поки набагато біднішими західного, і пропоновані моделі перетворень підприємства напевно будуть коригуватися, уточнюватися і множитися в числі. Тому мзложенниесведенія необхідно сприймати не як готовий рецепт, а як інформацію для творчого програми та переробки до умов конкретного підприємства.
Список літератури
1. Реструктурування підприємства. - М.: Справа, 1996
2. Рожков К., Коноко Д. Техніко-економічні аспекти розвитку малого бізнесу на основі реструктуризації великих підприємств// Фінансова газета, 1998, N2
3. Рожков К., Коноко Д. Техніко-економічні аспекти розвитку малого бізнесу на основі реструктуризації містоутворюючих підприємств// Фінансова газета, 1998, N2
4. Нікологорская Д. Великі інтегровані структури в промисловості// ЕКО, 1997, N11
5. Дудченко В.С., Макаревич В.Н. Ігрові методи в прикладній теорії управління// За ред.Н.І. Дряхлова, А.І. Кравченко, В.В. Щербини. М.: Изд-во МГУ, 1993. p> 6. Управлінське консультування. У 2-х т. Т.1/Пер. з...
