ат за всяку ціну пов'язане з певним ризиком ще й тому, що призводить до збільшення витрат на нове обладнання, заміну застарілих знарядь праці, обмеженню асортименту продукції та ін.
. 2 Управління витратами: теоретичні основи та практичні підходи
Управління витратами являє собою процес виявлення та оцінки різних альтернативних управлінських рішень: способів організації виробництва і збуту, формування асортиментної програми, конструювання та виробництва нової продукції, ціноутворення і т.п. з визначенням їх впливу на ступінь реалізації кінцевої ключової мети діяльності підприємства - отримання прибутку (або вільного грошового потоку). Управління витратами грає важливу роль в забезпеченні конкурентоспроможності продукції і виробництв. Практично всі провідні компанії Європи, США, Японії, Китаю та інших промислово розвинених країн в обов'язковому порядку використовують ті чи інші інструменти з управління витратами. Укупі з високою якістю продукції це дає можливість забезпечити конкурентоспроможність продукції і, відповідно, нарощувати обсяги збуту, в тому числі і на ринках СНД [13, с. 45].
Управляти витратами необхідно для того, щоб:
знати де, коли (на якому етапі) і в яких кількостях витрачаються ресурси підприємства;
прогнозувати час і обсяги потреб у додаткових фінансових ресурсах;
забезпечити максимально можливий рівень віддачі від наявних активів;
виробляти конкурентоспроможну продукцію за рахунок більш низьких витрат, а, отже, цін;
максимізувати і гарантувати прибуток в стисло і довгостроковому періоді.
Таким чином, управління витратами не є самоціллю, але абсолютно необхідно для підвищення ефективності роботи підприємства, його конкурентоспроможності і максимізації прибутку без додаткового збільшення обсягу продажів. Причому в більшості випадків збільшення прибутку за рахунок зниження витрат добитися набагато легше, ніж за рахунок нарощування обсягів збуту. Переконаємося в цьому на практичному прикладі. Справді, середня рентабельність окремої галузі становить 9%. Зниження сукупних витрат на 4,5% призведе до такого ж абсолютному приросту прибутку, як збільшення обсягів продажів продукції майже на 50% (при збереженні первісного рівня рентабельності) (рис. 3.1.). Очевидно, що в більшості випадків скоротити витрати на 4,5% легше, ніж у півтора рази збільшити обсяги збуту продукції. Зростання обсягів виробництва пов'язаний, крім усього іншого, із збільшенням потреби в оборотних коштах в той час, як сам обсяг збуту найчастіше обмежується можливостями (ємністю) ринку і поведінкою конкурентів. При цьому скорочення витрат багато в чому залежить виключно від зусиль підприємства і практично не вимагає залучення додаткового фінансування
Рис. 3.1. Оцінка ефективності варіантів максимізації прибутку [7, с. 47]
Для ефективного зниження витрат необхідно використовувати не тільки відомі, розроблені ще десятки років тому методи, але і сучасні інструменти стратегічного і оперативного управління витратами, які вітчизняні підприємства в основній своїй масі ще не освоїли.
Процес управління виробничо-господарською діяльністю та витратами підприємства для наочності представимо у вигляді схеми (рис. 3.1). Таке уявлення процесу управління витратами підприємства відповідає суті контролінгу, як системи раціоналізації целедостижения, заснованої на управлінні по відхиленнях.
Рис. 3.2. Процес управління витратами підприємства [7, с.50]
Розглянемо докладніше особливості реалізації кожного етапу управління витратами на підприємствах.
На першому інформаційному етапі повинні здійснюватися збір і акумуляція доступної інформації, як зовнішньої (через маркетингові дослідження, SWOT-аналіз, анкетування клієнтів і покупців), так і внутрішньої (за результатами даних оперативного або виробничого обліку). У другому розділі аналізувалася зовнішня середу турагентства «Ель - вояж». Важливим елементом даного етапу є в нашому випадку докладна класифікація витрат. Класифікація витрат (рис. 3.3.) - Це важливий і необхідний крок в управлінні витратами, проте, зазвичай це однократна процедура, необхідна керівникам, менеджерам і фахівцям підприємства як для кращого пізнання об'єкта управління, так і для більш точного визначення його (об'єкта) окремих характеристик і елементів. В обов'язковому порядку повинно здійснюватися розподіл витрат на постійні і змінні. Причому процес цей необхідно організовувати безпосередньо на місцях виникнення витрат, оскільки одні й ті ж витрати залежно від місця виникнення або звітного періоду можуть вести себе зовсім по-різному. Часто доводиться чути з боку окремих економістів підприємств ...
