Управління змінами та нововведеннями в організаціях
У багатьох організаціях зміни відбуваються швидко і досвідчені керівники визнають необхідність ефективно реагувати на них. Зміни мають на увазі масові зміни організаційної структури, нову продукцію і корінну зміну технологій .. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Часто необхідність змінювати мети виявляється за допомогою системи контролю. Структурні зміни - частина організаційного процесу - відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, у координаційних та інтеграційних механізмах, розподілі на відділи, управлінської ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни мають вплив на людську компоненту, тому що в організацію можуть вливатися нові люди і змінитися система підпорядкованості. Менш очевидним є вплив на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою. Розроблено модель процесу успішного управління організаційними змінами. Вона складається з 6 етапів:
Етап 1. Тиск і спонукання. Керівництво має усвідомити необхідність змін. Тиск може чинитися зовнішніми факторами, такими, як зросла конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може відбуватися від змін внутрішніх факторів, таких, як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональних конфлікт і велику кількість скарг працівників. p align="justify"> Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Виникає необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта. Щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації. p align="justify"> Етап 3. Діагностика і свідомість. Керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого становища. p align="justify"> Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. Воно повинно заручитися згодою не проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. p align="justify"> Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. p align="justify"> Етап 6. Підкріплення і згода. Необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна вигідно як організації, так і їм особисто. p align="justify"> Не у всіх ситуаціях доцільно використовувати високу ступінь участі трудящих у прийнятті рішень для здійснення змін. Існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації:
) Поділ повноважень. Цей підхід має на увазі високий ступінь участі трудящих у прийнятті рішень. Керівники та підлеглі спільно визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути прийняті. Поділ повноважень може бути ефективним в таких ситуаціях: у дослідженнях і розробках, формуванні політики і розробці нових стратегій маркетингу. p align="justify">) Односторонні дії. Цей підхід передбачає використання законної влади для проведення змін у життя. Визначення проблеми і способу її вирішення здійснюється вищими ешелонами влади і спрямовуються вниз по формальним і безособовим механізмам контролю. p align="justify">) Делегування повноважень. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій та їх здійснення. Перевага делегування полягає в тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок з даної проблеми. Недоліки: можливе уповільнення реакції, якість рішення перебувати під впливом групового мислення і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для зважування всіх альтернатив у контексті загальних цілей організації. p align="justify"> Люди чинять опір змінам з трьох основних причин: невизначеності, відчуттю втрат і переконання, що зміни нічого доброго не принесуть. Кращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Методи за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір: - Освіта та передача інформації. Відкрите обговорення ідей і заходів. можна використовувати різні методи передачі інформації, такі, як індивідуальні бесіди, виступи перед групою, меморандуми та доповіді. - Залучення підлеглих до прийняття рішень дає можливість співробітникам вільно висловити своє ставлення до нововведень, потенційним проблем...
