керівник відділу продажів компанії зводить ці показники в єдиний бюджет, який надалі може стати складовою частиною загального бюджету підприємства. На практиці недоцільно використовувати тільки один з вищевказаних методів. Планування та складання бюджетів є поточний процес, який потребує постійної координації бюджетів різних підрозділів.
Створення бюджету - це процес, участь у якому беруть кілька людей. Це не просто такий собі з калькулятором або комп'ютером, що займається пропорційним збільшенням кожній позиції бюджету. У число активних учасників процесу повинні входити і співробітники програмних відділів, і рада директорів. Ця робота вимагає перспективного мислення, досліджень, дебатів і компромісів. Якщо організація мала за своїми масштабами або має невеликий бюджет, то розподіл ресурсів має відображати пріоритети даної організації.
Можна виділити наступні етапи бюджетування:
. Оцінка існуючих програм з точки зору витрат по задачам. У скільки обійшлося виконання одиниці послуг у цьому році? Чи перевищують витрати на досягнення бажаного результату кошти, які можна отримати в наступному році?
. Постановка завдання на наступний рік.
Завершення першого етапу є основою для плану дій на наступний рік. Необхідно скористатися розумною основою для розрахунку майбутніх витрат. До участі в цьому процесі доцільно залучити керівників програм.
. Визначення основних положень бюджету.
Найважливіший елемент цього етапу - зв'язок. Рада директорів і адміністрація повинні повідомити, які загальні очікування від бюджету на наступний рік. Це дуже важливий момент для постановки завдань на майбутнє. Великим організаціям з великим числом співробітників або декількома відділами доцільніше скористатися керівництвом щодо складання бюджету.
Подібне керівництво включає в себе наступні пункти:
· визначення завдань бюджету;
· визначення повноважень і відповідальності, а також інструкцій щодо складання бюджету;
· часовий графік;
· процедуру внесення поправок до бюджету і його перегляд;
· правила підготовки внутрішньої і зовнішньої звітності, В дрібномасштабних організаціях така інформація може передаватися в усній формі.
. Розрахунок на витрати по задачам або функціями. Центри витрат являють собою окремі функціональні області. Структура бюджету повинна повністю відповідати структурі повсякденній діяльності організації. Припустимо, якщо організація діє на програмній основі, то бюджет повинен бути організований за програмами. Якщо організація діє на основі відділів, то і бюджет повинен бути організований відповідно. На цьому ж принципі будується бухгалтерська система організації.
. Розрахунок доходу за джерелами і введення фактора ймовірності. Розрахунок доходу вимагає максимальної дисципліни. Необхідно розрахувати запитувана фінансування (для кожного джерела), ймовірність його отримання та терміни отримання коштів.
. Аналіз руху грошових коштів за підсумками минулого року. Аналіз фактичного припливу коштів є невід'ємною частиною процесу щодо складання бюджету.
. Порівняння та узгодження очікуваного доходу з плано...
