ваними витратами по функціях. Прийняти правильне рішення можна за умови, якщо зроблено все описане вище. При цьому слід дати відповіді на питання, пов'язані із змінами ресурсів, зниженням обсягу робіт, скороченням у сфері управління і загальної адміністративної підтримки. Слід розуміти, що небезпечно погоджуватися на виконання якої-небудь роботи або управління організацією за деяку суму тільки тому, що ця сума виділяється донором.
. Варто звернути увагу на положення бюджету, зв'язок із завданнями організації та непередбачені витрати. Залучити персонал. Зауваження повинні включати базу для розрахунку деяких цифр, будь-яких припущень, застосовуваних для розуміння планів дій у непередбачених обставинах, якщо прогнозований рівень доходу ще не досягнуто.
. Представлення проекту бюджету у фінансовий або виконавчий комітет ради директорів. Даний етап виділений окремо, так як він допомагає уникнути конфліктів на рівні ради, отримати від нього підтримку нових ініціатив, визначити слабкі місця, які вимагають подальшого обговорення. Таким чином, зміцнюється відносини між радою та персоналом. Бюджетування вимагає прийняття політичних і оперативних рішень, тому воно необхідно для активної участі персоналу в цьому процесі.
. Внесення до бюджету поправочавок відповідно до прийнятих зауваженнями членів ради директорів. На цьому етапі до бюджету вноситься додаткова інформація, після чого він знову виноситься на обговорення ради директорів, а потім і громадськості.
. Представлення бюджету на затвердження ради директорів. Після того, як бюджет пройшов обговорення в комітеті, його можна представляти раді з рекомендаціями фінансового або виконавчого комітету. Бюджет вотражает політику організації, а це сфера відповідальності ради, яку він не може перекласти на інших.
. Ознайомлення з бюджетом персоналу, при цьому необхідно контролювати реакцію і пропозиції персоналу. Щоб бюджет став ефективним і корисним інструментом, його повинні розуміти і на функціональному рівні, тобто ті, хто повинен його виконувати. Чи влаштовує бюджет всіх - ось головна ідея. Бюджет повинен бути представлений керівною ланкою організації разом з параметрами та очікуваннями щодо його використання і з зазначенням відповідальних за витрати. Ніякої бюджет не буде працювати, поки підготовка та управління окремими частинами бюджету не будуть доручені окремим особам. Процес складання бюджету не закінчується його твердженням. Порівняльний аналіз реальної ситуації з бюджетом повинен проводитися на кожній нараді ради директорів. Керівництву необхідно щомісяця проводити перегляд бюджету з урахуванням непередбачених обставин, щоб уникнути кризових ситуацій.
Дані за значеннями бюджетних статей мають іти за схемою «зверху вниз» і грунтуватися на ключових планових показниках, встановлених бюджетним комітетом в бізнес-плані та затверджених радою директорів.
Крім того, на даному етапі, начальник фінансового управління надає інформацію про прогнозованих значень цільових показників, встановлених для їх центру відповідальності. При цьому горизонт планування статей бюджету керівниками центру фінансової відповідальності, далі ЦФО, не повинен перевищувати одного місяця.
На даному етапі завданнями фінансового відділу є:
1. Контроль над процесом збору інформац...
