виться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положеннях. В обох вищезгаданих випадках керівництво зацікавлене в отриманні відповідної інформації для того, щоб зробити необхідні дії, пов'язані із зміною способу виконання планів або переглянути положення, на яких грунтується бюджет.
Бюджет характеризує собою виражену у вартісних показниках програму дій у сфері виробництва, закупівель сировини або товарів (послуг), реалізації продукції і т.д. У програмі цих дій повинні бути забезпечені тимчасове і функціональне узгодження окремих заходів. Так, наприклад, рентабельність продажів залежить від величини очікуваної ціни постачальника і виробничих умов; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівлі сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу продажів.
Займаючись розробкою бюджету на черговий період, всі рішення необхідно приймати заздалегідь, тобто до початку діяльності в цьому періоді. У даному випадку збільшується ймовірність того, що розробникам плану буде достатньо часу для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення доводиться приймати в самий останній момент. Іншими словами, в останньому прикладі підприємство в чому ризикує піти по шляху найменшого опору.
Схвалення керівництвом фірми бюджету підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення прийматимуться децентралізовано, тобто на рівні цього підрозділу, і при дотриманні умови, що вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. В іншому випадку, якщо на рівні підрозділів бюджети не розробляються, то керівництво навряд чи буде схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.
Організація робіт з корпоративного планування безпосередньо залежить від розміру підприємства. Так, у малих організацій не існує поділу функцій управління, і керівники самостійно вникають у всі проблеми. На великих підприємствах робота по складанню бюджетів повинна бути децентралізованою, так як саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, що володіють найбільшим досвідом у відповідній області (наприклад, в області виробництва, закупівель або реалізації). Тому в підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих дій, які було б доцільно зробити в майбутньому.
На рівні підрозділів бюджети розробляються не ізольовано один від одного. Наприклад, при розрахунку планових показників реалізації і величини покриття необхідні дані за умовами виробництва і заплановані відпускні ціни. Для забезпечення дієвої системи координації, у багатьох підприємствах розроблена спеціальна інструкція зі складання бюджетів. У такій інструкції міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.
Найчастіше розрізняють дві схеми організації робіт з бюджетування: за методом зверху вниз і за методом знизу вгору. Відповідно до першого методу робота зі складання бюджетів починається" зверху", тобто цілі, завдання, планові показники по прибутку визначає керівництво фірми. Далі ці показники у вже більш деталізованої формі в міру просування їх на нижчі рівні структури підприємства входять у плани підрозділів. За другим методом надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починається в окремих збутових підрозділах, а тільки потім ...
