панії воліють, щоб їх працівники були генералісти raquo ;, тобто мали широкий досвід і знання, що відповідають цілям і інтересам саме цією компанією, в той час, як в США компанії шукають фахівців, знання та досвід яких можуть бути використані в будь-який інший компанії на даному виді робіт.
До числа основних особливостей, які безпосередньо впливають на мобілізацію людських ресурсів в Японії, відносять: довічний найм, оплату праці відповідно до вислугою років, компанійські профспілки, внутрішньофірмовий ринок робочої сили, внутріфірмове виробниче навчання, ротацію системи колективного підряду і колективного ємства рішень, внутріфірмове соціальне забезпечення, системи спільних консультацій робітників і підприємців, гуртки контролю якості. Деякі дослідники не вважають всі ці структури виключно японськими, визнаючи їх наявність в тій чи іншій мірі і в інших розвинених країнах, але всі згодні з тим, що саме у великих компаніях Японії вони отримали своє найбільш повне і ефективний розвиток.
Система довічного найму або, ще одна її назва - довгострокова гарантія зайнятості, широко поширена в Японії. За оцінками фахівців неюохоплена близько 35% зайнятих, але у великих компаніях - до 50% і вище. Система передбачає наймання працівника відразу ж після закінчення ним навчального закладу та неформальне, тобто юридично неоформлене, збереження за ним місця в компанії аж до обов'язкового виходу на пенсію. При сприятливому для компанії стан справ на ринку пенсійний стелю може бути підвищений, але співробітники пенсійного віку будуть переведені на більш низькі оклади. Згідно психології довічного найму працівник не перебігає з однієї організації в іншу. Організація піклується про нього протягом всього його життя і не може легко перервати союз з працівником. Якщо ж сам працівник залишає компанію або піддається звільненню, це серйозно позначається на його подальшій кар'єрі.
Японські компанії ретельно відбирають і комплектують свої людські ресурси, і у керівників багато часу йде на неформальну оцінку роботи підлеглого. Зазвичай працівник в японській компанії отримує нове призначення через два-три роки і знає, що якість виконання ним своїх обов'язків визначить характер його чергового призначення.
Важливу роль в управлінні людськими ресурсами в Японії грають компанійські профспілки, які створюються на базі підприємства і об'єднують постійних працівників. У них входять як білі raquo ;, так і сині комірці raquo ;, керівники обираються виключно зі свого середовища. Постійний працівник залишається членом профспілки і захищається ним протягом усього терміну роботи в компанії. З цієї причини японські профспілки часто називають другий відділом кадрів raquo ;, службою управління людськими ресурсами компанії. Колективні переговори стають не переговорами між керуючим апаратом і профспілкою, але координацією або консультацією з приводу прийняття рішень між двома відділами кадрів однієї компанії.
Суттєвим аспектом формування людських ресурсів компанії є практика внутрішньофірмового професійного навчання. Кожна компанія готує ЧР для себе, і прагне, щоб її працівник не був вузьким фахівцем, що працює в будь-якій компанії, але різнобічно і багатофункціональне відповідав би саме її цілям і завданням.
Процес ротації в японських компаніях високо функціональний ще й тому, що сама організація виробничого процесу і управління на підприємствах носить характер виробничого підряду з розпорошеної відповідальністю за виконувану роботу.
Серед важливих особливостей організації роботи, стимулюючих і мобілізуючих активну участь працівників у справах своїх підприємств, називають також постійно діючі системи спільних консультацій, в яких менеджери і робітники регулярно обмінюються інформацією про свої справи і планах. Вони діють на 70% великих фірм Японії і зіграли важливу роль у відносно швидкої і спокійною перебудові японських компаній при впровадженні роботів і комп'ютерної техніки.
Додатковим джерелом мобілізації людських ресурсів служить і те, що японські компанії беруть на себе, за висловом У. Оути, цілісну турботу про своїх працівників. Значна частина їх витрат на ЧР реалізується у формі витрат на соціальні потреби (житлове будівництво, медичне обслуговування та організацію дозвілля). Ця діяльність японських компаній орієнтована на зміцнення прихильності її працівників, на їхню емоційну і духовну інтеграцію. Щорічно влаштовуються барвисті церемонії офіційного зарахування в компанію новобранців. Програма навчання прийнятих на роботу у фірму розрахована іноді на кілька років і включає не тільки широку професійну підготовку, але також вивчення історії, цілей, принципів діяльності фірми. Іноді компанії використовують методи релігійного тренінгу. З метою зміцнення групової солідарності нових працівників можуть поселит...
