ність інтересів різних груп, тим чи іншим чином беруть участь у проведенні реструктуризації;
В· негативні соціальні наслідки перетворень;
В· недостатня юридична та податкова опрацювання проведених змін.
На останньому пункті зупинятися не будемо, оскільки про кримінальних і судових наслідки недостатньо підготовлених перетворень пишеться і говориться надзвичайно багато. Про соціальні ризики нам теж не дають забути засоби масової інформації. Так що розглянемо перші три групи управлінських ризиків.
У процесі реструктуризації в більшій чи меншій мірі задіяні власники підприємства, вищий управлінський персонал, працівники середньої та нижчої ланок, різні органи державного управління. І лише при знаходженні компромісу між стратегією розвитку підприємства та інтересами всіх задіяних сторін можливо успішне впровадження заходів з реструктуризації.
Приклад. В одній компанії ініціатором підготовки до реструктуризації бізнесу стали акціонери, незадоволені фінансовими результатами діяльності. Проведення першого етапу робіт було доручено вищому менеджменту, який замовив консалтингової компанії дослідження ринку і розробку концепції розвитку фірми. За результатами дослідження ясно, що з урахуванням наявних ресурсів і можливостей по їх поповненню один з напрямків бізнесу малоперспективно і нього краще відмовитися, а ось інше слід активно розвивати, терміново впроваджуючи нові технології, підвищуючи кваліфікацію і рівень відповідальності менеджерів середньої ланки. При цьому частина майнових об'єктів не вписується в концепцію перспективного розвитку, а персонал далеко не завжди в змозі виконувати свої обов'язки належним чином.
Як неважко помітити, отримані результати істотно зачіпали інтереси майже всіх ключових груп. Співробітники бізнес-одиниць, що підлягають закриттю, не бажали втрачати В«насидженіВ» місця. Менеджмент середньої ланки не хотів брати на себе зрослу відповідальність і обтяжувати себе впровадженням нових технологій. Ну а вище керівництво виявилося не готове до перебудови структури майнового комплексу компанії. В результаті від концепції консультантів залишили лише найбільш безболісно реалізовані заходи. Як результат - частка підприємства на ринку продовжує знижуватися, і говорити про нього як про великого гравцеві вже не доводиться.
До невдач при проведенні реструктуризації може призвести небажання або нездатність керівників або власників підприємства чітко визначити цілі здійснюваних перетворень, довести необхідність цих змін до всіх співробітників, а потім постійно контролювати процес розробки та впровадження наміченого.
Приклад. Власник і одночасно президент великої багатогалузевої структури вирішив провести реструктуризацію свого бізнесу. При цьому чіткі цілі планованих змін визначені не були, а розробку заходів щодо реструктуризації віддали на відкуп керівникам галузевих і функціональних напрямів. В результаті, коли менеджери стали презентувати своє бачення реструктуризації, виявилося, що заплановані заходи часто суперечать один одному, пропонована структура компанії ще менш керована, ніж існуюча, відповідальність по максимуму зміщена від менеджерів на рівень президента. При цьому ні про яку структуризації бізнес-одиниць за рівнем ефективності та значущості для бізнесу в цілому мова взагалі не йшла. Зрозуміло, що для проведення реальних перетворень зібрані менеджерами матеріали не годилися абсолютно. Однак на їх підготовку були витрачені значні тимчасові, як наслідок, фінансові ресурси.
Проблема невідповідності наявних ресурсів засобам, необхідним для проведення комплексної реалізації бізнесу, може стати одним з найсерйозніших каменів спотикання. Причому точно визначити, наявність або відсутність якого з ресурсів (фінансового, людського або тимчасового) є ключовим при прийнятті рішення про можливість і доцільність проведення реструктуризації, неможливо, оскільки для повноцінної перебудови бізнесу в рівній мірі необхідні вони всі.
5. Вибір варіанту юридичної реструктуризації
Найчастіше в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення, пов'язані зі структурою складових бізнес організацій. Як правило, за допомогою юридичної реструктуризації вирішуються такі завдання:
В· досягнення балансу централізації/децентралізації в управлінні (наділення керівників бізнес-підрозділів необхідною і достатнім ступенем самостійності і відповідальності за досягнуті результати);
В· розподіл майнових ризиків (принцип В«не за кладіть всі яйця в один кошик В»);
В· підвищення інвестиційної привабливості окремих бізнес-одиниць (Знайти інвестора для розвитку одного з напрямків бізнесу, як правило, набагато легше, ніж вирішити проблему фінансування з зовнішніх джерел для великої диверсифікованого бізнесу).
Таким способом вирішують питання зміни складу власників підприємства, структури його активів і паси...
