або просто передумати. Тому представники часто дзвонили з питанням: "На якій стадії мій запит і коли ви дасте відповідь? "Звичайно, цього ніхто не знав, так як запит знаходився десь в процесі обробки. Таким чином, постало питання про поліпшенні та вдосконаленні даного процесу. Далі буде розглянутий реінжиніринг бізнес-процесів компанії. Намагаючись поліпшити процес, в IBM Credit випробували кілька засобів. Наприклад, у компанії був утворений контрольний відділ, щоб туди стікалася інформація про статус запиту. Після виконання свого завдання кожен відділ не передавав запит далі, а повертав його в контрольний відділ, де адміністратор фіксував завершення кожного кроку, перш ніж відправити документи на наступну стадію. Тепер контрольний відділ знав, на якій стадії перебуває кожен запит в цьому лабіринті, і міг дати торговельному представнику необхідну інформацію. Але розплатою за це стало збільшення терміну обробки запитів. Зрештою, два старших менеджера IBM Credit провели мозковий штурм. Вони взяли запит на фінансування і самі пройшли з ним всі п'ять кроків, попросивши персонал кожного відділу відкласти інші справи і обробити цей запит як звичайно, але без затримок через виконання іншої роботи. З'ясувалося, що для виконання самої роботи потрібно всього дев'яносто хвилин. Останнє час - у середньому вже більше семи днів - займала передача документа з одного відділу в іншій. Керівництво почало розглядати суть питання - загальний процес кредитування - і виявило, що, якби компанія якимось дивом змогла подвоїти продуктивність кожного співробітника, загальний час виконання зменшилася б всього на 45 хвилин. Отже, з'ясувалося, що проблема полягала не в задачах і виконували їх людях, а в структурі самого процесу. У кінцевому підсумку спеціалістів вузького профілю в IBM Credit (перевіряючих кредит, фахівців за цінами і т.д.) замінили співробітниками загального профілю. Тепер заявки не пересилали з відділу у відділ, а всього один співробітник - менеджер угоди - обробляв її з початку до кінця. Як же він зміг замінити чотирьох фахівців? Схема старого процесу рис.1. була заснована на глибоко вкорінене (і не відразу виявленому) припущенні, що кожен запит унікальний і складний в обробці і вимагає втручання чотирьох кваліфікованих фахівців; керівництво розраховувало на найважчі заявки, які тільки могло собі уявити. Але насправді більшість запитів були простими і зрозумілими. Ретельно дослідивши роботу фахівців, старші менеджери IBM Credit виявили, що в основному вона була канцелярською: дістати шаблони договорів з папки, знайти кредитний рейтинг в базі даних, ввести цифри в стандартну модель. ти завдання цілком під силу одній людині при використанні нескладної комп'ютерної системи, що дає доступ до всіх даних і інструментам, якими користувалися колишні фахівці. Для впровадження і запуску бізнес процесу розглянутого вище в IBM Credit розробили нову комп'ютерну систему для підтримки менеджерів угоди. У більшості ситуацій во...
