ктів (виконавців), якими можна ефективно керувати [27, С. 164].
Традиційна система організаційного контролю припускає наявність чотирьох ключових етапів.
ВСТАНОВЛЕННЯ НОРМАТИВНИХ ПОКАЗНИКІВ. У рамках загального стратегічного плану організації менеджери визначають відділам конкретні цілі у формі особливих операційних умов, у тому числі деякі нормативні показники, за якими звіряється організаційна діяльність. Такі стандарти можуть включати в себе В«зменшення шлюбу з 15 до 3%В», В«підвищення корпоративного доходу на інвестиції до 7%В» або В«зниження кількості нещасних випадків на кожні 100 тис. робочих годинВ». У компанії American Airlines встановлюють нормативні показники на такі види діяльності, як оновлення парку авіалайнерів, призначення пільгових пасажирських тарифів для залучення чутливих до цін мандрівників, підвищення коефіцієнтів завантаження пасажирських перевезень і збільшення обсягів вантажоперевезень. У компанії Motorola, світовому лідері у питаннях якості, діють спеціальні нормативи, так звані В«Шість СигмаВ», відповідно до яких число дефектних одиниць будь-якої продукції чи послуг не повинна перевищувати 3,4 на мільйон. Нормативні показники повинні встановлюватися гранично точно, щоб менеджери і робітники постійно використовували їх у повсякденній діяльності. p align="justify"> ВИМІР фактичних результатів. Багато організацій розробляють кількісні нормативні показники (щоденні, щотижневі, щомісячні). Наприклад, коли в компанії USAA (страхова та інвестиційна група) сповільнилися темпи зростання продуктивності, її виконавчий директор Роберт Макдермот дійшов висновку, що В«винніВ» у цьому не стільки співробітники, скільки схвалена в ній система нормативних показників. Ретельна її перевірка закінчилася створенням нової системи показників, використовуваних для графічного представлення та оцінки діяльності співробітників в чотирьох цільових сферах: якість, кількість, своєчасність і обслуговування споживачів. Отримані дані використовуються для визначення розмірів винагороди співробітників. Незабаром показники продуктивності USAA здобули втрачену було динаміку. Але в більшості компаній менеджери не дозволяють собі покладатися виключно на кількісні вимірники. Їх цікавлять і успіхи в просуванні до таких цілям, як підвищення ступеня участі співробітників в управлінні та їх особистісний ріст. p align="justify"> ПОРІВНЯННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ з нормативними показниками. Третій етап полягає у детальному порівнянні фактичних результатів діяльності і нормативних показників. У багатьох компаніях цільові показники зазначаються безпосередньо в комп'ютерних роздруківках разом з фактичними результатами за попередній тиждень і рік, що спрощує менеджерам здійснення порівняння. Компанія А.О. Smith (виробництво комплектуючих для автомобілів), зокрема, постійно оцінює, якою мірою продукція її заводів відповідає змінам в конструкції автомобілів корпорацій-покупців. Отримані менеджерами Smith дані доз...
