ість впровадження та економічний ефект.
Однак підприємець, зіткнувшись з формалізованим підходом до управлінського обліку та бюджетування, будучи наляканий об'ємом незрозумілих бюрократичних операцій і документів, які потрібно обов'язково розробляти, регламентувати, та ще й дотримуватися їх потім в такій непростій, швидко мінливої вЂ‹вЂ‹реальному житті, залишає все як є. А "як є" часто обмежується плануванням руху грошових коштів в Excel, але, на жаль, цього катастрофічно мало. Для прийняття рішень необхідно мати можливість аналізувати величезна кількість специфічно обробленої інформації - від різної аналітики з продажу до структури портфеля постачальників або, наприклад, прямі витрати на одиницю продукції, на вид діяльності, на підрозділ, на клієнта.
42
Зрозуміло, що керівництву все одно необхідна додаткова інформація, збір якої щоразу вимагає від фінансового департаменту великих витрат робочого часу і незвичайною винахідливості. Часто доводиться стикатися з тим, що й інші підрозділи, особливо комерційні відділи, витрачають багато часу та енергії на збір інформації, якої бракує. У такій ситуації собівартість одержуваної керівництвом інформації починає перевищувати її потенційну корисність. Крім того, достовірність зібраної з розрізнених джерел інформації залишає бажати кращого. У приймаються на її основі рішення завідомо закладений додатковий високий ризик невірних передумов. Зібрана з миру по нитці інформація має величезні прогалини, зумовлені обмеженістю можливостей застосовуваних програмних коштів, складністю зіставлення даних з різних джерел. Часто навіть просто виявити наявність проблем виявляється в таких випадках можливим тільки тоді, коли вони заходять вже занадто далеко і мова йде про явну збитковість підрозділи або компанії в цілому. Ось приклад такої ситуації. p> У компанії з великою кількістю філій по країні в управлінської звітності всі витрати підрозділів класифікувалися як прямі або непрямі тільки щодо підрозділів. В інших розрізах аналітика не велась. Це призводило до того, що приймати обгрунтовані рішення в області асортиментної політики (цінової політики, закупівель, логістики тощо) по регіонах було неможливо, не вистачало даних. Залишалося тільки позбавляти премій керівників підрозділів, які, втім, у цих питаннях не були наділені достатніми повноваженнями.
Крім того, можливості інструменту, що використовується для аналізу варіантів рішень, сценаріїв розвитку, також несуть у собі обмеження. Якщо управлінська інформаційна система не націлена на сценарний аналіз, не спроможна переробляти великі обсяги даних або дані переносяться вручну з інших програмних засобів, здійснювати аналіз на серйозній основі просто неможливо - не вистачить ні часу, ні сил.
Досвід показує, що найчастіше впровадження системи обліку ініц...
