компанії в цілому і підрозділів на кожен варіант, а не на створення одного бюджету, деталізованого до несуттєвих статей. Тоді, якщо сітуаціяізменілась, немає потреби триматися за що втратив сенс бюджет. Такі сценарії повинні враховувати не тільки загрози, але можливості.
Щоб план і заснований на ньому бюджет були реалістичними, потрібно розуміти ті рамки зовнішніх умов, в яких цей план дозволяє досягти поставлених цілей. Якщо значущі параметри вийшли за ці рамки, потрібен інший план (а може, і інші цілі), який буде працювати в нових умовах. Якщо компанія дійсно хоче чогось досягти, вона розроблятиме не один, а кілька варіантів бюджетів для різних сценаріїв розвитку подій.
При застосуванні сценарного планування в процесі формування бюджетів автоматично переноситься упор з дріб'язкової регламентації несуттєвих статей витрат на виділення критичних для виконання загального бюджету компанії параметрів. Саме ці параметри діяльності кожного підрозділу ставляться їм в ключові показники, а деталізація бюджетів здійснюється вже на основі планів заходів щодо досягнення цих показників, розроблених самими підрозділами.
Звичайна практика, при якій компанія формує єдиний дрібно регламентований бюджет і вимагає його строгого виконання, таїть у собі чималі ризики в тому випадку, якщо компанія діє в нестабільному середовищі.
Сценарії повинні включати тільки параметри, безпосередньо впливають на діяльність компанії, актуальність її цілей та засобів їх досягнення. Якщо розглядається зміна параметра (наприклад, ціни постачальників, зміна попиту на продукцію компанії тощо), то немає потреби формувати окремі сценарії для можливих причин його зміни, якщо неможливо на них впливати. Щоб уникнути надлишку сценаріїв, також вкрай важливо обгрунтовувати прогнози. p> Мова знову йде не про класифікацію сценаріїв за принципом: Оптимістичний, "Песимістичний", "Найбільш вірогідний" - етоемоціональная оцінка. Йдеться про ситуації, в яких приймаються якісно різні рішення: закуповувати-виробляти, зміна позиціонування на ринку, вихід на нові ринки, зміна асортименту або навіть виду діяльності тощо
формування варіантів розвитку компанії в майбутньому і є найголовніша і відповідальна частина того, що називається управлінським обліком. Це та частина управлінської інформації, яка непросто фіксує дані по зі вершили подіям, чим суттєво відрізняється від просто фінансового та бухгалтерського обліку. Дані фінансового та бухгалтерського обліку не тільки недостатні для управлінських цілей, але й можуть вводити в оману, ціна якого життєздатність компанії.
Звідси вкрай важливий висновок: головна людина в компанії, який зацікавлений у впровадженні управлінського обліку та бюджетування, - це генеральнийдіректор, так як саме він відповідальний за вибір стратегії компанії, повинен мати доступ до потрібної йому інформації і міть зручний інструмент розрахунків і аналізу альтернатив. Саме від участі генерального директора залежить успішн...
