залучити додаткову робочу силу іноді виявляється дешевше, нові верстати треба освоювати і т.д. Нововведення в асортименті супроводжуються ризиком, та й занадто багато попередніх та наступних змін вимагає така переорієнтація. p align="justify"> Коли ж справа доходить до вдосконалення управління, керівнику буває важко погодитися з тим, що самостійно він вирішує свої завдання гірше, ніж за участю когось стороннього . Крім того, зміна управління звичайно має на увазі зміну в поведінці, поглядах і методах роботи особисто керівника. А це, мабуть, сама консервативна частина всієї організаційної системи, особливо якщо врахувати поважний вік багатьох директорів і живучість традицій надцентралізації і авторитарності. Та й не може консультант з управління так само наочно показати клієнту пряму залежність між результатами своєї роботи і прибутком, як консультанти з фінансів, технічним інноваціям або маркетингу. Тільки в останні роки у нас з'являється повага до таких понять, як управлінська прибуток, мотивація персоналу, стратегічне управління.
І все ж директори заводів, керівники банків йдуть на контакт з консультантами з управління, укладають відповідні контракти. При цьому, як правило, клієнти не знають заздалегідь реальної користі від такої співпраці. Консультанти повинні запропонувати їм свої послуги, а вони вже будуть вирішувати, як розпорядитися цими можливостями. p align="justify"> Прийнято вважати, що консультанти з управління першої хвилі - це колишні підприємці, керівники, управлінці, які досягли на діловому терені успіхів і з особистих причин відійшли від справ. Зберігши достатню активність, вони стали пропонувати більш молодим керівникам свій досвід в галузі управління та вирішення організаційних проблем. На перших парах це дало позитивні результати, проте з прискоренням темпів суспільного розвитку став очевидний парадокс: екс-управлінці рекомендують сьогодні робити так, як вони це робили вчора. Тим часом найцінніший досвід застаріває, і хоча залишаються, звичайно, деяка універсальна мудрість і уроки життя , цього вже недостатньо. В результаті перша хвиля пішла на спад, що не зникнувши, однак, остаточно.
Друга хвиля характеризується спеціалізацією по конкретних управлінським проектам. Хтось розробив або перейняв поліпшену систему документообігу, проведення нарад, контролю за виконанням рішень, організаційну структуру і т.п. Консультування полягало в пристосуванні (або навіть трансформації) типової системи до специфічних умов конкретного клієнта з урахуванням особливостей персоналу, масштабів організації, типу виробництва і т.д.
