а існує можливість вибору консультанта для виконання завдання. p align="justify"> Особистість клієнта визначає якість консультування більшою мірою, ніж всі інші е чинники. Але знання цього факту мало що дає на практиці. Клієнт не має можливості довільно змінювати власний світогляд. В основному, клієнт зумовлює якість консультування, вибираючи час консультування, підхід консультування і конкретного консультанта. p align="justify"> консультування управлінський ринок
3. Пропозиції щодо організації управлінського консультування в бізнес-організаціях
.1 Аналіз стану ринку управлінського консультування в Росії і в світі
Консультаційна діяльність, широко поширена в багатьох країнах світу, починає розвиватися і в Росії. Однак поки вітчизняним керівникам більше відомі консультанти з фінансів, маркетингу, правових питань, ніж по управління та організаційного розвитку. Це є однією з ознак нерозвиненості ринковою економіки. p align="justify"> Сьогодні в Росії налічується не більше 40 солідних консультаційних фірм такого профілю. Є також і невелике число консультантів-одинаків. Що стосується внутрішніх консультантів, які є штатними співробітниками організації і обслуговуючих тільки її, то їх, звичайно, більше, але чисельність таких працівників важко піддається обліку. p align="justify"> Наприкінці 80-х - початку 90-х рр.. ряд найбільших західних консультаційних та аудиторсько-консультаційних фірм почав свою діяльність в Росії, маючи вельми нечисленний персонал і займаючись в основному експертним консультуванням та аудитом. Закордонні консультаційні компанії представлені в Росії компаніями так званої "великої четвірки" - PriceWaterhouseCoopers, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG. Їх робота поставлена ​​на потік, є стандартні технології та процедури, що не підганяються під специфічні умови Росії. [1, с. 78]
Послугами консультантів з управління охоче користуються багато неприбуткові російські організації, але першими клієнтами були підприємці. Змушувала їх до цього конкуренція, яка вимагає постійного пошуку нових резервів підвищення ефективності. Спочатку керівники підприємств намагалися використовувати очевидні, ближні можливості, насамперед фінансові (економія, нарощування прибутку за рахунок зростання цін або зниження витрат). У міру їх вичерпання здійснювався перехід до оновлення обладнання, технології конструкторських рішень. Потім наставала черга змін в асортименті, заміни випущених виробів в гонці за попитом або на випередження його. До власне управлінських ресурсів справа доходить ледь не в останню чергу. Чому ж так відбувається?
Керівник зазвичай швидко погоджується з тим, що зниження витрат, а іноді і ціни дасть йому зростання прибутку прямо або через збільшення загального обороту. З технікою і технологією дещо складніше: ...
