досліджувати зовнішнього клієнта, провівши зовнішні маркетингові дослідження. У рамках даних досліджень потрібно чітко сформулювати, хто є споживачем, на які групи, що володіють відмінними властивостями і потребами (сегменти), їх можна розділити, скласти портрет споживача і чітко сформулювати його потреби і вимоги до продукту. На даному кроці потрібно усвідомлювати, що підлаштувати бізнес-процес під вимоги будь-якого клієнта практично неможливо. Якщо це спробувати зробити, то бізнес-процес вийти універсальним, а значить складним і неефективним. У даному випадку потрібно застосувати принцип Парето 20 на 80 і взяти для розгляду тільки пріоритетних споживачів або їх сегменти. p> Після визначення і формулювання вимог до продукту бізнес-процесу потрібно зробити так, щоб співробітник компанії, що відповідає за роботу бізнес-процесу, виходом якої є даний продукт, скорегував технологію або параметри виконань даної роботи таким чином, щоб продукт відповідав вимогам клієнта. Часто це не досягається коригувальним впливом тільки на одну роботу бізнес-процесу. Потрібно провести коригувальні дії на ресурси, які дана робота використовує і які в свою чергу є виходом або продуктом попередньої операції бізнес-процесу. Тому співробітник компанії, що відповідає за розглянуту роботу бізнес-процесу, повинен сформулювати вимоги до ресурсів і пред'явити їх співробітнику компанії, відповідальному за попередню операцію і є постачальником. Наступним кроком буде застосування методу узгодження результатів з вимогами для попередньої операції і т.д. Таким чином, потрібно пройтися по всьому бізнес-процесу від його кінця до початку і по черзі для кожної операції застосувати даний метод. p> Для внутрішніх клієнтів бізнес-процесу, технологія залишається тією ж самою і навіть спрощується за рахунок того, що сформулювати вимоги внутрішніх клієнтів набагато простіше, ніж зовнішніх.
Розглянута послідовність кроків з узгодження результатів з вимогами мала напрям руху від кінця, або клієнта процесу, до його початку, або постачальнику. Такий спосіб застосовується у випадку, якщо модель ведення та управління бізнесом компанії є "тягне", тобто будується від вимог клієнта. У даному випадку образно кажуть, що клієнт є паровозом, який стоїть попереду складу і тягне за собою вагони. Більшість бізнесів функціонують саме за такою схемою. p> Проте, зустрічаються бізнеси, які через не остаточно сформованих ринків, на яких вони працюють, функціонують і повинні управлятися за іншою моделлю - "штовхає".
Для таких бізнесів вузьким місцем є не клієнт, а постачальник під якого вибудовується весь бізнес-процес. Багато бізнеси, які створювалися в Росії в період останнього десятиліття, наприклад, бізнеси, які займаються дистрибуцією імпортної продукції, опинилися в ситуації, в якій попит був необмежений і товари, привезені до Росії розкуповувалися клієнтами за лічений час. Відповідно вузьким місцем для них був не клієнт, а постачальникові та конкурентна боротьба для даних галузей велася за постачальника. Системи управління таких компаній будувалися за штовхальною схемою, планування діяльності велося від закупівель - перший план, який складався, був планом закупівель. Всі інші плани - продажів, запасів та інші формувалися на його основі. p> Для таких компаній, оптимізацію бізнес-процесів на основі методу узгодження результатів з вимогами потрібно проводити у зворотний бік: від початку до кінця або від постачальника до клієнта бізнес-процесу. Така модель, називається штовхає і образно представляється так: постачальник є паровозом, який стоїть позаду складу і штовхає вперед вагони, що стоять перед ним. p> У загальному випадку оптимізація бізнес-процесів повинна проводитися від вузького місця. Наприклад, виробничі компанії, у яких вузьким місцем є виробничі потужності, змушені частково вимоги до процесів продажів і закупівель формувати від процесу виробництва. p> Цікава ситуація з використанням періодично змінних моделей управління мала місце в одній торговій компанії. Зважаючи на велику сезонності попиту і обмеженої прохідності складу в даній компанії постійно відбувалося затоварювання складських приміщень в зимовий період року. Більшу частину року компанія працювала за тягнучої моделі і вузьким місцем є клієнт. У зимовий період в моменти затоварення складу вузьким місцем ставав склад і компанія оперативно змінювала модель управління з тягнучої на тягнуть-штовхальну. При даній моделі управління склад диктував вимоги для бізнес-процесів продажу та закупівель. Складські можливості в це складне для компанії час диктували який товар в першу чергу потрібно продати, а закупівлю якого товару потрібно пригальмувати, щоб оптимізувати поточну прибуток компанії в умовах обмеженої прохідності складу. На основі цих розрахунків формувалися плани продажів і закупівель на зимовий період, а також відпускні ціни на товари, які потрапляли в групу, що характеризується низьким відношенням націнки до займаного товаром фізичного обсягу. p> Незва...
