з ринку і перенесення ресурсів на більш прибуткові ринки.
Якщо на ринках компанії спостерігаються ознаки насичення, вона може вивчити можливості нових напрямків для свого розвитку [11, с. 77].
Освоєння ринку пов'язане зі вступом на нові ринки або нові сегменти старих ринків з використанням існуючої продукції. Основою входження на нові ринки є посилення існуючих компетенцій, а також створення нових компетенцій. Щоб проникнути на нові сегменти існуючих ринків, іноді необхідно розробити нові компетенції, які обслуговуватимуть специфічні запити покупців цих сегментів.
Інтернаціоналізація і глобалізація - яскравий приклад того, як можна розробляти вже існуючі ринки. Проникаючи на міжнародні ринки, компанія повинна створювати нові компетенції, щоб успішно справлятися з мовними і культурними проблемами, питаннями збуту. Основний ризик, пов'язаний з освоєнням нового ринку, полягає в тому, що у компанії може не вистачити практики і досвіду діяльності на нових ринках.
Розробка продукту означає створення нових товарів для існуючих ринків. Цілі даного напряму, як і попередніх, - залучити нових покупців, зберегти старих клієнтів і збільшити ринкову частку. Розробка нового продукту може відбуватися на базі наявних компетенцій або вимагати створення нових (таких, які можуть знадобитися для наукових досліджень).
Розробка продукту має свої переваги, оскільки у компанії вже є досвід роботи з по?? упателямі на існуючому ринку. Сьогодні, коли життя продукту дуже коротке, можливості його розвитку стають важливою стороною стратегічного напрямку багатьох організацій.
Диверсифікація - це розвиток компанії за допомогою нової продукції і нових ринків. В умовах, коли сучасні ринки швидко насичуються, а життєвий цикл продукту вимірюється вкрай коротким відрізком часу, диверсифікація є непоганою альтернативою. Вона може привести до ефекту синергізму і сприяти розподілу ризику за рахунок збільшення портфеля продуктів і ринків [27, с. 108].
Різноманітність стратегій, застосовуваних у стратегічному управлінні, дуже ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш істотні наступні:
- рівень прийняття рішень;
- базова концепція досягнення конкурентних переваг;
- стадія життєвого циклу галузі;
- відносна сила галузевої позиції організації;
- ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі.
Наприклад, класифікація стратегій підприємства згідно рівню прийняття рішень має наступний вигляд:
- корпоративна;
- ділова;
- функціональна;
- оперативна (остання може бути включена у функціональну) [17, с. 78-79].
М. Портер на початку 80-х рр. ХХ ст. висунув ідеї щодо конкурентних стратегій, виведених з деяких базових постулатів. У книзі «Стратегія конкуренції» він представив три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності: лідерство в зниженні витрат (підтримання витрат на більш низькому рівні, ніж у конкурентів); диференціація (виробництво унікальної продукції); фокусування (зосередження на певній групі покупців).
Портер запропонував типологізувати конкурентні стратегії, грунтуючись, з одного боку, на масштабі ринку (широкий, вузький) і, з іншого - на напрямку докладання зусиль організації або на мінімізацію витрат, або на випуск унікальної продукції (додання товару специфічних рис), що дозволяє встановлювати більш високі ціни. Комбінації перерахованих переваг дозволяють виділити чотири типи стратегій [37, с. 80-81]:
- стратегія лідерства по витратах (підтримання витрат на більш низькому рівні, ніж у конкурентів);
- стратегія диференціації;
- стратегія фокусування на витратах;
- фокусування на диференціації.
По Портеру, організація повинна вирішити, чи слід їй випускати унікальну продукцію і продавати її за завищеною ціною або їй належить знижувати витрати нижче рівня витрат конкурентів і таким чином домагатися конкурентних переваг, як представлено на малюнку 3.
Концепція загальних (еталонних) стратегій Портера має ряд недоліків. Так, у концепцій диференціації та лідерства по витратах багато спільного: при диференціації потрібно пам'ятати про собівартість, а при зниженні витрат можна забувати про стандарти якості. А лідерство за витратами не завжди приносить більше вигод, ніж друге, або, скажімо, третє місце в галузі.
Рисунок 3 - Схема генеричною (родовий) стратегії [37, с. 83]
<...
