br />
Крім того, виникають труднощі через суперечливість вимог до організації діяльності, яку має на увазі кожна із стратегій.
Через десятиліття А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд запропонували дещо іншу модель класифікації подібних стратегій - п'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції:
- стратегія лідерства по витратах (зниження витрат, що привертає велику кількість покупців);
- стратегія широкої диференціації (надання товарам специфічних рис, що залучає велику кількість покупців);
- стратегія оптимальних витрат (велика цінність для покупців за рахунок поєднання низьких витрат при широкої диференціації);
- сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах (низькі витрати і вузький сегмент покупців);
- сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції (повне задоволення вимог клієнтів з обраного сегмента) [42, с. 68].
Крім загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, існують класифікації стратегій, що визначають зміну їх масштабів. Наприклад, стратегії зростання бізнесу по Котлеру [25, с. 79-80]:
- стратегія концентрованого зростання: посилення позиції на ринку (зростання за рахунок перемоги над конкурентами);
- розвитку ринку (слідом за освоєнням ринку обласного центру, здійснюється освоєння ринку малих міст і селищ);
- розвитку продукту, коли, наприклад, услід за випуском йогурту, організація починає випускати йогурт з малиною, йогурт з чорницею, що дозволяє задовольняти більшою мірою смаки споживачів і тим самим забезпечувати зростання бізнесу;
- стратегія інтегрованого зростання: «зворотної вертикальної інтеграції» і «вперед йде» вертикальної інтеграції. У першому випадку організація набуває частку в майні постачальника, щоб і в його бізнесі навести порядок, що забезпечує зниження витрат, зростання якості й обсягу ритмічно випускається. Інвестиції забезпечують приріст бізнесу, як за рахунок діяльності постачальника, так і за рахунок появи нових конкурентних переваг у продукції самої організації в силу відзначених поліпшень поставок. У другому випадку інтеграція з оптовими покупцями або створення власної дилерської мережі дозволяє забезпечувати зростання як за рахунок обсягів додаткового виду діяльності, так і за рахунок підвищення чутливості до змін ситуації на ринку товарів самої організації;
- стратегія диверсифікованого зростання: центрованої диверсифікації (як розширення номенклатури продукції, наприклад, автомобілів);
- горизонтальної диверсифікації (як частковий перехід в суміжну з основним видом діяльності галузь: наприклад, випускаючи автомобілі, освоюємо випуск хімічної промисловості - миючих засобів для автомобілів);
- конгломеративной диверсифікації, коли ключова компетентність дозволяє на її базі організувати випуск продукції різних галузей (наприклад, компетенції у виробництві мікропроцесорів дозволяють випускати швейні машинки, холодильники, автомобілі та інші технічно складні в управлінні вироби);
- стратегія скорочення: ліквідації у разі банкрутства або стану близького до банкрутства; збору врожаю, коли продається «розкручений» бізнес для інвестування виручених коштів до швидкозростаючий сегмент ринку; скорочення витрат (наприклад, в період економічного спаду).
Поєднання стратегій зростання по Ф. Котлеру представлено на малюнку 4.
Малюнок 4 - Поєднання стратегій зростання [25, с. 81]
Ускладнюючою фактором при класифікації стратегій є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені за однією з ознак. Так, Забєлін П.В. і Моїсеєва Н.К. пропонують класифікувати стратегії всього за трьома ознаками:
- приналежність до п'яти основоположним стратегіям досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
- приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
- приналежність до стратегій, застосовуваним в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, або еталонними. За Котлеру вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.
