есяти відокремлених структурних підрозділів (ОСП), в тому числі шести міжрайонних поштамтів і одного міжрайонного сортувального поштамту (529 відділень поштового зв'язку), автокомбината, об'єктів соціальної сфери.
Для нього характерна функціональна структура управління: директору Філії підкоряються заступники по виробництву, по комерції, з економіки та фінансів, за технологіями, по управлінню персоналом, щодо управління майном, а також з персоналу. Кожному із заступників підкоряються окремі структурні підрозділи: заступнику з виробництва - міжрайонні поштамти, центри сортування та обробки пошти, місця контейнерного обміну, заступнику з комерції - відділ продажів, маркетингу і реклами, з економіки та фінансів - бухгалтерія, відділ планування, міжрайонні поштамти і т.буд. Тобто деякі з підрозділів мають подвійне підпорядкування, і всі елементи організаційної структури тісне взаємодіють завдяки вертикальним і горизонтальним зв'язкам. Чисельність співробітників складає більше 14 000 чоловік.
Подібна організаційна структура цілком обгрунтована, якщо врахувати, що поштамт надає не занадто широкий перелік послуг, який повільно змінюється під впливом зовнішніх умов і вимагає типових управлінських процедур.
Серед внутрішніх факторів, що впливають на ефективність управління в Московському філіалі Пошти Росії можна назвати чинники матеріально-технічного, організаційно-управлінського, економічного і соціального характеру. При цьому найбільш важливими з них є організаційно-управлінські і соціальні чинники.
Организ?? ционно-управлінські фактори включають поліпшення, стратегії управління, розширення виробництва, асортименту послуг, вдосконалення процесів прийняття рішень та інформаційної підтримки. Так, за останні роки в Московському філіалі Пошти Росії були прийняті рішення про впровадження нововведень:
нової системи мотивації співробітників (посилення нематеріальної і матеріальної мотивації, наприклад, проведення конкурсів):
нової системи взаємодії зі споживачами (організація зворотного зв'язку, проекти підтримки молоді, пенсіонерів, відкриття музеїв, використання засобів реклами та зв'язків з громадськістю);
нових методів взаємодії з партнерами (організація тендерів, співпраця з видавництвами, фондами т.д.).
Всі ці стратегічні рішення, що приймаються і реалізуються колегіально, дозволили поступово розширити перелік послуг філії. Одночасно відбувалося вдосконалення системи інформаційного забезпечення прийняття рішень і вертикальних зв'язків. З цією метою здійснювалася модернізація матеріально-технічної бази, впроваджувалося використання нових технологій зв'язку, як складової частини матеріально-технічних факторів.
Ефективність управління підвищувалася і за рахунок безперервного підвищення кваліфікації керівників та працівників Філії, поліпшення умов праці та відпочинку персоналу. Зокрема, персонал підприємства підбирається за принципом близькості місцем проживання до місця роботи. Всім співробітникам крім окладу або відрядної заробітної плати виплачують бонуси і премії. Діє система соціальних гарантій, працівники та їхні діти мають право на безкоштовні путівки в рекреаційно-оздоровчі заклади. Якщо у співробітників є діти дошкільного віку, то вони можуть скористатися послугами безкоштовних відомчих дитячих садків. Керівники всіх рівнів дотримуються демократичного стилю управління. Все це робить роботу у Філії дуже привабливою для персоналу, який зацікавлений в успіху підприємства, в якісному обслуговуванні клієнтів і поліпшенні економічних показників діяльності Філії.
Подібні заходи привели до поліпшення показників ефективності управління у Філії, а саме: збільшення вартості валової продукції (послуг) на одного працівника, чистого прибутку від одного середньорічного працівника, зниженню витрат на управління персоналом та зростанню чистого прибутку підприємства.
У меншій мірі впливають зовнішні фактори ефективності управління - ринково-кон'юнктурні та господарсько-правові. Так, падіння попиту на деякі традиційні послуги (наприклад, пересилання паперових листів, переказ платежів) викликали необхідність диверсифікації діяльності Філії. Ця диверсифікація полягала в розробці електронних послуг, створенні т.зв. КіберПочт, онлайн-платежів, системи миттєвого відстеження відправлень тощо. Відповідно відбулися зміни в структурі управління, виникли її нові ланки.
Зміни в системі оподаткування та правового регулювання діяльності поштових підприємств за останні роки лише в незначній мірі впливали на ефективність управління в Московському філіалі Пошти Росії.
Таким чином, ми можемо бачити, що фактори ефективності управління багато в чому продиктовані умовами галузевої спеціалізації підп...
