маркетингу на даному етапі розвитку бізнесу. З усієї наведеної таблиці, мабуть, тільки останню графу - показник оборотності - можна віднести до параметрів ефективності.
Як приступити до розробки та впровадження KPI? На наш погляд, тут можна використовувати два варіанти.
Варіант 1. Виходити з організаційної структури підприємства, відповідаючи на запитання про цілі (Вони повинні бути прописані в Положеннях про відділи, підрозділах і т. д.) по кожному підрозділу. Наприклад, у Положенні про комерційному відділі (службі продажів) торгового підприємства визначена мета: 'Зростання обсягів продажів за умови збереження оборотності дебіторської заборгованості на рівні 38 днів '. Отже, критичними факторами оцінки роботи цього відділу служитимуть як мінімум два показники:
- виручка від реалізації (або обсяг продажів у натуральному вимірі);
- показник оборотності дебіторської заборгованості (або період інкасації дебіторської заборгованості).
Якщо у Положенні про планово-економічному (або фінансовому) відділі виробничого або торговельного підприємства визначена мета 'Підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів підприємства ', то показниками оцінки роботи цього відділу будуть як мінімум:
- оборотність всіх видів оборотних коштів;
- відносна економія ресурсів (наявність або відсутність);
- зміна рівня витрат на 1 грн. продукції;
- фондовіддача;
- продуктивність праці;
- термін окупності інвестицій, прибутковість конкретних видів фінансових вкладень.
І так далі по кожному структурному підрозділу. Природно, керівник підприємства повинен розуміти, як формулювання мети висловити економічним показником.
Варіант 2. Виходити з комплексного аналізу ефективності роботи підприємства, тобто взяти кожну групу показників ефективності й 'прив'язати' до них конкретні структури. Це також можна представити у вигляді таблиці (див. табл. 2). При цьому кожній групі ефективності можна додати свої показники, які є критичними для підприємства (Або підрозділу) на даному етапі. Наприклад, як зазначалося вище, зростання обсягу продажів може бути критичним для підприємства на даному відрізку часу безвідносно до витрат на ці продажі. Або фондовіддача може не бути критерієм оцінки роботи підприємства, коли воно подвоїло або потроїла обсяг необоротних активів (основних коштів) і готове кілька разів за рік повністю оновити парк обладнання, лише б досягти конкретної стратегічної мети:
- завоювати певну частку ринку до наміченої дати, наповнивши своєю продукцією ринок всяку ціну.
На практиці розробка і впровадження подібної системи оцінки всіх і кожного стикається з однією і тією ж проблемою - низьким рівнем освіти менеджерів середньої ланки, не готових до командної розробки та впровадження подібних комплексних систем управління. Визначення критичних чинників бізнесу - робота командна, комплексна. Всі гравці повинні відповідати певному професійному рівню. KPI одного підрозділу не повинні входити в протиріччя з показниками іншого (так, якщо один підрозділ бачить своїм завданням підвищення продуктивності праці саме за рахунок скорочення чисельності, а інше - утримання персоналу підприємства на досягнутому рівні всіма силами, то це, звичайно, конфлікт інтересів).
Отже, при розробці хтось повинен грати роль координаційного центру для приведення всіх KPI в стан несуперечливий один одному.
Впровадження системи показників KPI насамперед дозволяє виявити менеджерів, які навіть не розуміють, за що, власне, вони несутответственность на підприємстві, вони не в змозі сформулювати свої цілі, позначити орієнтири своєї роботи, не кажучи вже про те, що не можуть виміряти її результати.
Звичайно, якщо на підприємстві є хоча б один професійний економіст, який будь-яку сформульовану мету може перевести на мову економічних показників, то менеджерів від цього можна позбавити, проте формулювання критеріїв оцінки своєї праці вони повинні надати. Крім того, впровадження подібного підходу дозволяє розробити ефективну систему оплати праці, так як повністю вимірює досягнення поставлених цілей. У процесі розробки та впровадження системи показників критичних точок бізнесу найважливіша роль відводиться генеральному директору як посадовій особі, яка повинна виступити в якості стратега (визначення стратегічних завдань і встановлення пріоритетів підприємства в часі); арбітра (для приведення в узгоджене стан показників KPI між структурними підрозділами). p> Ця процедура часто грає важливу політико-психологічну роль на підприємстві, а саме:
- підсилює контролюючі функції з боку топ-менеджменту,
- підвищує рівень виконавської дисципліни,
- підвищує авторитет керівника, що може докорінно змінити всю корпоративну культуру організації, до цього моменту орієнтувався на якогось неформального лідера всередині групи. [ 10 ]
Ефективна комерц...
