ункцій у різних ситуаціях для досягнення поставленої мети, інакше кажучи - озброєність кожного підрозділу своєї В«формулою поведінкиВ», за якої необхідно діяти залежно від змін середовища (зовнішньої і внутрішньої). У такому розумінні питання від генерального менеджера, виступаючого в ролі стратега, потрібна постійна націленість на розробку В«формул поведінки В»менеджерів нижніх рівнів (керівників відділів, секторів) у досягненні поставленої мети. p> Це формує антикризову стратегію як особливий програмний документ, що містить, поряд з цілями і ресурсами, також форми і порядок дій управлінських підрозділів у високодинамічний середовищі (формули поведінки в різних ситуаціях, управлінські алгоритми, запрограмовані рішення). p> Звідси і період, на який розробляється стратегія, не є визначальним. Він може бути і не більше одного року. Головне тут - наявність формул поведінки персоналу (одного або групи працівників) у варіативних ситуаціях. У цьому контексті і кризова стратегія являє собою документ, що містить такий набір формул (підходів, механізмів) рішень менеджерів у різних ситуаціях, який забезпечує швидке здійснення ними своїх функцій. Така логіка дозволяє виділити як довгострокову, так і короткострокову стратегію фірми. Головна перевага стратегічного менеджменту - це швидкість ухвалення рішень нижніми рівнями управління, минаючи вищі ланки (виняток тривалих погоджувальних процедур). Саме ця якість стратегічного типу найбільш застосовно до антикризового менеджменту, що вимагає миттєвого прийняття рішень на різних рівнях управлінської ієрархії в умовах підвищеної мінливості середовища. p> Це дає підставу відносити антикризовий менеджмент в більшій мірі до стратегічному, ніж до оперативного (останній більше відповідає технології здійснення стратегічних планів). p> Прийняття рішень у межах антикризового менеджменту передбачає необхідність суворої вивіреності дій, заснованих на глибокому аналізі динамічного стану промислової фірми (організації). Це обумовлено високою мінливістю системи залежно від відносно малих градієнтів прирощення управлінських зусиль. Графік життєвого циклу організації на етапі її кризового стану має підвищену звивистість, що характеризує її малу стійкість від катастрофи, хистку рівновагу. У позначеннях Бостонської консалтингової групи [1] (БКГ) перехід зі стану В«дійна короваВ» (відрізок CD) характеризується значним скороченням обсягів виробництва і продажів (рис.2.1.)
В
Якщо не вживати профілактичних дії, то традиційно логічним продовженням життєвого циклу організації стає її перехід у стан В«СобакаВ» (що те ж - В«дика кішкаВ»), тобто до припинення функціонування і якісної зміни (відрізок EF). У разі здійснення спеціальних заходів антикризового менеджменту (інвестиції в освоєння високоліквідної продукції, реструктуризація, випереджаюче скорочення надлишкових фондів та персоналу тощо) графік життєвого циклу організації може отримати продовження з точки Е в точку К, - тобто по суті повторити діалектику організації на етапі її запуску (відрізок АВ). У цій логічній схемі організація переживає як би друге своє народження, проте вже на більш високому рівні виробничих можливостей (є функціонуюче устаткування, навчений і організований персонал, виробничі технології, напрацьована система взаємодії з зовнішнім середовищем та ін.) p> Особливістю антикризового менеджменту є практична відсутність в ньому станів В«Зірки" і "дійні коровиВ» (у термінології БКГ) і наявність розширеного діапазону в стані В«важка дитинаВ». Це вимагає від суб'єктів такого менеджменту більш розвиненої системи прогнозів розвитку ситуації на основі економіко-математичного моделювання, ретельного моніторингу та евристичних якостей у менеджерів, особливо у верхніх ешелонах організації. p> Поряд із забезпеченням в ході конверсії збалансованого відтворювального процесу, одним з ключових завдань антикризового менеджменту промислової фірми є підтримання рівноваги в задоволенні інтересів, з одного боку, інвесторів (акціонерів тощо), з іншого - найманих працівників (персоналу). Причому вирішальною умовою позитивації кризового стану організації є знаходження мотивів і засобів консолідації дій цих протистоячи щих між собою суб'єктів організації, а не їх протиставлення. p> Що стосується вибору основної стратегії антикризового менеджменту промислової фірми, то найбільш кращою представляється В«стратегія диференціаціїВ». У кризовому стані фірма має велику кількість надлишкових фондів та кадрів, що не дозволяє їй в короткі терміни досягти низької собівартості основної продукції і стати лідером по витратах. У той же час наявність надлишкового виробничого потенціалу дозволяє їй швидко здійснити заходи щодо зміни експлуатаційних (споживчих) якостей продукції в відповідно до переваг різних груп покупців і за рахунок цього істотно розширити збут і збільшити доходи. Комбінування ж обох вищеназваних стратегій (В«лідерство за витратамиВ» і В«диференціаціяВ») в антикризовому менеджменті не тільки не подво...
