ніх керуючих рішень, тобто будь-які або майже будь-які дестабілізаційні процеси гасилися ззовні. Причому механізми приведення системи в стабільне або квазістабільності стан могли бути самими різними: це і додаткова економічна підтримка, і заміна директора, і коректування планів, і адміністративна реорганізація виробництва, та ін У цьому випадку стійкість діяльності організації досягалася управлінням ззовні, і криза не наступав.
Це не означає, що проблема стійкості не існувала. Вона просто переміщалася на галузевому, регіональному і державний рівні і завжди вирішувалася зверху.
Всі вироблені раніше реформи стосувалися насамперед більш високих рівнів, тобто державних (регіональних) і галузевих. Досить навести факти організації раднаргоспів, укрупнення (розукрупнення) міністерств, впровадження генеральних схем управління. В даний час в умовах конкуренції проблема стійкості організації стоїть перед кожною організацією.
Для того щоб розпізнати криза, необхідно своєчасно виявити симптоми, визначити фактори, що свідчать про можливість настання кризи, і виявити його причини. Засобами виявлення можливості настання кризової ситуації в організації служать інтуїція та досвід, аналіз і діагностика стану. Їх слід застосовувати на всіх етапах існування організації, бо можлива ситуація, при якій вона може увійти в глибоку кризу на піку свого розвитку або при вельми сприятливою зовнішньою економічній обстановці.
Висновки
Були розглянуті етапи виникнення криз: причини, симптоми, чинники.
Кризи можуть мати як негативне, так і позитивне значення для організації. Але незважаючи на це завжди повинні бути в запасі резерви для боротьби з негативними наслідками криз.
А також виявлено, що в основі антикризового управління має лежати управління на базі постійного моніторингу діяльності організації з метою своєчасного діагностування причин погіршення фінансового стану та визначення шляхів його відновлення, забезпечення існуючої рентабельності діяльності, а також економічного зростання і розвитку організації. Для цього в будь-якій організації потрібен менеджер, основна функція якого - забезпечити життєдіяльність організації, усувати вплив і внутрішні В«перешкодиВ», приймати нетрадиційні рішення, тобто здійснювати антикризове управління.
Глава 2. Антикризові стратегії підприємства
Стан нестійкої рівноваги підприємства, що знаходиться в кризі, загострює необхідність систематичної проробки довгострокових прогнозів розвитку ситуації та розробки стабілізуючих управлінських рішень. p> Це виводить на перше місце проблематику антикризових стратегій і механізмів забезпечення рівноваги в кризових організаціях. br/>
2.1 Стратегічний підхід до кризових ситуацій
Кризові ситуації, як ніякі інші, вимагають стратегічного підходу. p> У умовах організаційного стресу від топ-менеджменту промислової фірми потрібна підвищена винахідливість і гнучкість у використанні різних стратегій, кожна з яких повинна мати на меті вихід з кризового стану. У цій діяльності важливо визначитися в головному - який тип стратегії обрати в конкретній ситуації з розрахунком на перспективу. Зазвичай виділяють наступні еталонні стратегії бізнесу: зростання; стабільності; відходу. У загальному вигляді виділяються наступні еталонні стратегії бізнесу:
A. Стратегія зростання: 1) концентрований зростання (нарощування збуту існуючого продукту), 2) концентричний зростання (розширення сегментів ринку), 3) модифікаційний зростання (Обслуговування нових потреб). p> Б. Стратегія стабільності: 1) пауза (навмисна призупинення збільшення збуту), 2) обережне просування (просування розпочатих програм в очікуванні успіху), 3) без змін (заморожування ситуації, припинення перспективних інвестицій), 4) зняття прибутку (припинення поточних інвестицій в продукт). p> B. Стратегія відходу: 1) скидання жиру (встановлення мінімально можливого рівня накладних витрат), 2) часткова відмова від операційної незалежності (у кадрах, збуті, фінансах), 3) часткова розпродаж активів (часток у фірмі або фізичних активів); 4) банкрутство; 5) ліквідація. p> Стосовно до розраховує на успіх кризової організації найбільш прийнятна стратегія зростання. У випадку ж невдачі також важливо зорієнтуватися в стратегічному плані і схилитися до стратегії відходу. Що стосується стратегії стабільності, то вона прийнятна лише для короткочасних етапів функціонування кризової фірми і може бути використана для накопичення ресурсів перед рішучими діями. p> Мистецтво генерального менеджера кризової фірми полягає у визначенні кінцевої і проміжних цілей, засобів, механізму та термінів їх досягнення. Таким документом може виступити стратегічний план, причому необов'язково на тривалу перспективу. Головним змістовним відзнакою стратегічного документу (плану) є його розширювальний характер на основі знання кожним підрозділом своїх ф...
