ого інкубатора технологій (Росія) була пов'язана якраз з вибором партнера по розповсюдженню відмінних програмних продуктів, розроблених російськими підприємцями для зарубіжних користувачів, які цікавляться Росією або російською мовою. Партнер МІТ у Франції почав з вивчення ринку методом пробних продажів конкретного продукту, виявлення не тільки бази потенційних користувачів, а й зацікавлених дистриб'юторів, прийнятих систем поширення, реклами та знижок, звичного дизайну продуктів аналогічного класу і досить впевнено нарощував обсяги продажів. Партнер у США довго оцінював ринок аналогічних продуктів, а потім виготовив великі тиражі CD, оформлених для поштового розсилки. Для невідомого продукту цей метод розповсюдження виявився неуспішним, а на рекламу і звернення до великим дистриб'юторам вже не було коштів, а потім було безповоротно втрачено час.
Звичайно, коли тримаєш в руках потенційно багатомільйонний бізнес, задуматися заздалегідь про деталі і можливих причини провалу так само нудно, як розробляти бізнес-план. Однак потім робити таку "домашню роботу" буває пізно.
2 CEO: лідер, інструктор, менеджер, законодавець "стандартів" фірми
Недовгий шлях російського підприємництва та нелегко набутий досвід підтверджує відому західну формулу, що трьома найбільш важливими факторами успіху або навіть виживання нових компаній є "люди, люди і люди". Люди управляють підприємством, формулюють її цілі та шляхи їх досягнення, визначають зміст поточної діяльності і, в кінцевому рахунку, несуть відповідальність за здійснення наміченого.
Недавні західні дослідження показують, що компанії, ініціатори якої склались як команда до вибору конкретного варіанту бізнесу, виявляють істотно більш високий відсоток успіху, ніж у випадку формування персоналу під конкретний бізнес. Це ж переконливо підтверджується і російським досвідом становлення найбільш успішних малих підприємств, банків, бірж, які були створені давніми однодумцями, мають досвід спільної роботи. Виходячи з цих закономірностей, найбільш ефективні програми зайнятості та відповідного навчання спрямовані на забезпечення навичок створення повномірної команди і розподілу відповідних рольових функцій до того, як майбутньому менеджменту надають на вибір різні проекти/продукти для створення нової фірми по їх комерціалізації.
Вимоги до керівництва компанії можуть дещо змінюватися в міру того, як фірма дорослішає, і особистість або група осіб, які забезпечили успіх однієї стадії розвитку бізнесу, можуть виявитися непридатними для іншої. Щоб при цьому не створилося враження, що в міру зростання фірми керівництво інноваційної компанії має піддаватися обов'язковій заміні по типу примусової ротації, слід зазначити, що й керівництву дано дорослішати і змінюватися разом з дорослішанням компанії - треба тільки бути готовим до змінам. Зміна керівника, особливо в невеликій фірмі, по небезпеці можливих наслідків те саме що пересадки серця. Відомо чимало знам...
