иків це оцінка умов виникнення ризиків та визначення їх впливу на проект стандартними методами і засобами. Використання цих коштів допомагає частково уникнути невизначеності, які часто зустрічаються в проекті. Протягом життєвого циклу проекту повинна відбуватися постійна переоцінка ризиків. p align="justify"> Моніторинг та контроль стежать за ідентифікацією ризиків, визначають залишкові ризики, забезпечують виконання плану ризиків і оцінюють його ефективність з урахуванням зниження ризику. Показники ризиків, пов'язані із здійсненням умов виконання плану фіксуються. Моніторинг та контроль супроводжує процес впровадження проекту в життя. p align="justify"> Якісний контроль виконання проекту надає інформацію, яка допомагає приймати ефективні рішення для запобігання виникнень ризиків. Для надання повної інформації про виконання проекту необхідна взаємодія між усіма менеджерами проекту. p align="justify"> Крім процедури сортування ризиків необхідно проранжувати ризики - визначити RR (risk ranking) для кожного ризику. Формула для визначення RR така:
= Ймовірність ризику х Ступінь впливу ризику
Частково цей крок повторює сортування ризиків по карті, проте фахівці радять проводити його, так як це знадобиться надалі. Потім вже можна визначити, які ризики будуть запущені в процес управління ризиками. Список ризиків згідно значенням RR дозволяє впорядкувати їх. Таким чином, ризики, які виникають з дуже низькою ймовірністю або надаватимуть дуже незначний вплив на проект, можуть бути видалені з подальшого аналізу. p align="justify"> Найважливіше на цьому кроці - прийняти рішення з приводу порогових величин ризиків, які будуть брати участь у подальшому розгляді. Це складне питання, по якому важко дати конкретні рекомендації. Величезну роль тут відіграє досвід керівника проекту, а також рівні ризиків, які прийняті як порогові в компанії. Якщо в компанії прийнятий максимальний рівень ризику проектів 77 (ступеня впливу за шкалою 4 і ймовірності від 1 до 10), то всі ризики, що мають RR вище 45-50, повинні бути визнані значущими. Всі ризики, що мають RR нижче 45-50, документуються, але в роботу з управління ризиками не запускаються. p align="justify"> Ще одна порада полягає в тому, щоб проаналізувати ризики на предмет їх приналежності до певної задачі. Це робиться сортуванням RMC-карт. Якщо середнє число ризиків для різних завдань проекту дорівнює 3, а для деякої задачі було ідентифіковано 10 ризиків, зі значеннями RR, що хитаються від 10 до 50, то такі ризики також варто визнати значущими і вносити в план з управління ризиками. p align="justify"> Слід проаналізувати і причини ризиків. У форматі ідентифікації ризиків, який ми обговорювали в попередній статті - Cause-Risk-Effect (CRE), - є додаткова перевага: можна відсортувати даний список з причин. Тут важливо відзначити, що при визначенні ризику в CRE-формі дуже важливо грамотно описати причину ризику, а не обмежуватися загальними слов...
