великим рахунком не існує, кількість тривожних сигналів зростає. Лідери компанії ігнорують негативні показники, перебільшують позитивні результати і позитивно трактують двозначні дані. А працівники в цей час, замість того щоб взяти відповідальність на себе, провину за невдачі найчастіше звалюють на зовнішні фактори. Інтенсивний, заснований на фактах діалог швидкодіючої команди поступово пересихає, немов русло річки в посуху. А коли компанія починає закривати очі на ризики у своїх діях і ігнорує їх наслідки, вона неодмінно переходить на четверту стадію. p align="justify"> Біл Гор, засновник WL Gore & Associates, поділився прийомом В«ватерлініїВ», який він використовує для прийняття рішень і врахування ризиків. Уявіть собі, що ви перебуваєте на борту корабля і будь-яке ваше рішення, здатне призвести до негативних наслідків, зробить пробоїну в борту. Якщо діра буде вище ватерлінії, то ви зможете її законопатити і продовжити плавання, якщо ж вона виявиться нижче ватерлінії, то потужний потік води в лічені секунди заповнить корабель. Компанія моментально загине, як це і сталося з багатьма в 2008 році. Суть в тому, що великі організації роблять великі гроші, уникаючи масштабних проблем, які можуть зробити пробоїну В«нижче ватерлініїВ». p align="justify"> Стадія 4. У пошуках порятунку
Кульмінація всіх загроз і ризиків третій стадії веде компанію по шляху занепаду, який тепер вже видно всім. Головне питання в тому, як відреагує топ-менеджмент: різким поворотом до швидко дієвому лікам або поверненням до порядку, який раніше вивів компанію на п'єдестал? Ті, хто шукає швидкого вирішення проблем, виявляються на четвертій стадії. Найпоширеніші ліки - харизматичний лідер, смілива невипробувані стратегія, радикальна трансформація, революція корпоративної культури, надії на проривний продукт, гра в злиття-поглинання і інш. Всі ці дії можуть дати позитивний ефект, але він буде короткостроковим. p align="justify"> Коли ми опиняємося в біді, стоїмо на краю безодні, інстинкт виживання і страх розгойдують нас ще сильніше - реактивне поведінка йде врозріз з виживанням. У той момент, коли потрібно заспокоїтися, діяти обачно, ми чинимо навпаки і отримуємо саме ті результати, яких боїмося. p align="justify"> Намагаючись знайти вихід з ситуації, що склалася, компанія, надовго зависла на четвертій стадії, в боротьбі за виживання вдається до зміни керівництва. Пізніше екс-лідери, звичайно, скажуть: В«Подивіться, скільки ми зробили. Ми все поміняли, перепробували, що тільки могли. Ми усунули всі недоліки і все одно зазнали збитків. Ви не можете нам дорікати в тому, що ми не старалися В». Але вони забувають про те, що повинен робити лідер провідної компанії на стадії занепаду: сфокусуватися, зберігати ясність розуму і спокій. Якщо ви хочете, щоб компанія звернула з шляху збитків, розберіться в тому, чого не потрібно робити. p align="justify"> Стадія 5. Капітуляція або смерть
Чим довше обстрілювали з ...
