усіх боків компанія перебуває на четвертій стадії, тим більше вірогідність того, що наступна куля виявиться для неї смертельною. На п'ятій стадії невдачі і дорогі помилки атакують компанію на кожному кроці, так підточуючи її фінансову міць і корпоративний дух, що лідер втрачає будь-яку надію на світло в кінці тунелю. У якихось випадках він здається, іноді організація скочується до марного існування, але найчастіше вона гине. p align="justify"> Сенс подібної боротьби - не просто виживання, а побудова організації, здатної вплинути на світовому рівні і зайняти унікальну нішу, яку не зможе зайняти ніхто інший. Щоб досягти цього, потрібен лідер, який відкине страх і займе позицію стоїка, щоб приймати непопулярні рішення. Тільки в цьому разі у нього є шанси перемогти. p align="justify"> Переконлива надія
Xerox. HP. Nucor. IBM. Merck. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom. Disney. Boeing. Що спільного у цих компаній? Всі вони пережили падіння і підйом. У одних обвал стався на самому початку діяльності, коли вони були ще слабкі і уразливі, у інших сталася катастрофа коли вони досягли глобальних масштабів. Але в кожному разі лідерам цих організацій вдалося зламати траєкторію занепаду і відмовитися від ідеї виживання в обмін на ідею тріумфу. p align="justify"> Ніколи не здавайтеся. Відмовляючись від збиткових ідей, ні в якому разі не відмовляйтеся від ідеї побудувати велику компанію. Намагаючись досягти успіху в різних напрямках діяльності, навіть якщо вони призводять вас В«в нульВ», не намагайтеся йти врозріз з тими принципами, які лежать в основі вашої культури. Йдучи на компроміси зі своїми ворогами, не йдіть на компроміси зі своїми ключовими цінностями. br/>
Основні труднощі
Акціонери типовою публічної компанії зазвичай прагнуть оптимізувати доходи, наприклад у вигляді дивідендів та курсів акцій, і управляти ризиками. Управляти ж СП, які постійно отримують операційні ресурси від декількох великих акціонерів, набагато складніше (див. схему). br/>В
Скажімо, членам ради директорів СП, як, втім, і іншим бере участь в управлінні особам, доводиться враховувати суперечливі стратегічні та економічні інтереси компаній-засновників з їх найчастіше незбіжними уявленнями про ринок і засобах отримання прибутку і різною свободою маневру. Поради директорів СП повинні не тільки забезпечувати і контролювати потоки ресурсів, у тому числі технологічних, сировинних і людських, між СП і компаніями-засновниками, а й розбиратися з поточними проблемами. Скажімо, вони відповідають за створення системи винагороди для співробітників компаній-засновників (інженерного персоналу і торгових представників), які взаємодіють з СП, але не числяться в ньому. p align="justify"> Нарешті, члени рад директорів СП, а це майже завжди службовці компаній-засновників, повинні також залагоджувати практично неминучі конфлікти між інтересами кожного з В«бать...
