априклад, АТ «Східно-Сибірська нафтогазова компанія» та НК «Роснефть»);
нові холдинги, сформовані без участі держави. Усі без винятку нафтові холдинги в Росії створені на базі державних приватизованих компаній. До категорії нових акціонерних товариств можуть бути віднесені тільки дочірні компанії, які були створені самим холдингом.
Наступна проблема при переході в великий бізнес для компаній нафтогазової галузі пов'язана з її організаційною структурою.
При створенні нової компанії її завдання в основному досить скромні: виробництво та реалізація продукції на місцевому або регіональному ринку. Керує всією діяльністю компанії одна людина - директор (керуючий).
Далі, як тільки даною фірмою завойований національний ринок, ускладнюється робота її менеджменту, оскільки організація різних напрямків діяльності (виробництво, маркетинг, НДДКР, фінанси, робоча сила) вимагає постійної уваги. Заступники генерального директора приймають на себе керівництво функціональними підрозділами, а для генерального директора головним завданням стає координація їх діяльності.
Згідно світовому досвіду оптимальною для всіх організаційної структури не існує. Необхідно вибирати ту структуру управління, яка є адекватною сформованим економічним умовам функціонування фірми і дозволяє їй досягти намічених цілей. Більшість великих компаній у нафтогазовій галузі використовують складну організаційну структуру, яка складається з структур різних типів.
В рамках кожної структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень, яка дозволить керівникам нижчих рівнів самостійно приймати рішення. Потенційні можливості даної системи полягають в поліпшенні взаємодії керівників різних рівнів по вертикалі і збільшенні ефективності процесу прийняття рішень.
У разі, коли фірма має вихід на динамічні ринки, диверсифіковане виробництво, а також швидко змінюються технології, рекомендується використовувати децентралізовану структуру.
Головним засобом нейтралізації негативних наслідків при переході з сегменту малого в великий бізнес, який викликається жорсткої ув'язкою ресурсів у вертикальній інтеграції та їх слабкої маневреністю, є диверсифікація діяльності.
Великі компанії в нафтогазовій галузі можуть купувати фірми, які діють в інших сферах бізнесу, співпрацювати з іншими фірмами та організаціями в області НДДКР з метою формування потенціалу наукових досліджень і розробок, які орієнтовані на нові для фірми технології та ринки збуту.
На практиці вертикально інтегровані компанії вдаються до всіх зазначених методів диверсифікації. При цьому диверсифікація фірм в галузі, не пов'язана з основним напрямком її діяльності ні технологією, ні збутом, часто закінчується невдачею і фірма рано чи пізно змушена йти з таких галузей.
Складні проблеми, сформовані при спробах диверсифікації вертикально інтегрованих фірм в мало знайомі їм сфери бізнесу і пояснюють чітко виражається в останні роки в діяльності цих фірм тенденцію направляти ресурси на ті напрямки, в яких вони володіють найбільш потужним технологічним та збутових потенціалом.
Інший важливий напрям посилення гнучкості та підвищення ефективності ВІНК - подолання ізоляції підрозділів компанії від ринкового середовища шляхом на...
