однотипні товари як різні позиції, і витрати на їх зберігання були завищені. Рішення: відділ логістики справив уніфікацію різних варіантів тари (було прийнято рішення про нанесення на етикетку опису товару відразу на двох мовах замість наявності різного типу запасів, що відрізняються тільки текстом на етикетці). Були продумані стандартні схеми переформування тар з однієї в іншу (паллета, короб, одинична упаковка). Після цього експерти оцінили необхідність підтримки запасів по кожному типу (з розрахунком витрат на закупівлю, приймання, переформування, складування, відвантаження) і залишили тільки ті варіанти тари, прибуток за якими окупає всі ці
Операційний рівень: обсяг закупівлі і стимулювання продажів
Компанія, яка використала виштовхуючу систему, зіткнулася з наступною проблемою. Відділ закупівель здійснював закупівлю, просто вибираючи обумовлені раніше з постачальником обсяги. Відділу ж маркетингу доводилося займатися тільки розпродажами залежаного товару і просуванням нової продукції стратегічного постачальника. У результаті вплив маркетингових акцій на зростання прибутку філії було мінімальним. Рішення: була вироблена схема чіткої взаємодії - відділ закупівель надав дані про необхідний час на поставку кожного типу продукції від кожного постачальника, і відділ маркетингу тепер міг дозаказать додатковий обсяг по будь-якій позиції під реалізацію стимулюючих акцій, виходячи з часу поставки, затвердженого відділом закупівель.
Інша компанія, вже використала що витягає систему, зіткнулася в цьому зв'язку з іншою проблемою. Через відсутність двосторонньої взаємодії між відділом маркетингу та відділами закупівель і логістики під акції зі стимулювання продажів відділ закупівель не завжди встигав закупити, а відділ логістики - поставити необхідну кількість потрібних позицій (найчастіше директивні вказівки просто фізично не можна було виконати). У результаті ефективність акцій зі стимулювання була дуже низькою, а іноді був і зворотний ефект - падала лояльність клієнтів, які хотіли взяти участь в акції, але не змогли. А, крім того, взаємини між відділами ставали ще гірше через постійного пошуку винних у подіях провалах і «спихання» проблем системи взаємодії на конкретні відділи або виконавців. Рішення: було налагоджено тісну взаємодію між відділами закупівель, маркетингу та логістики. Результати всіх акцій зі стимулювання продажзаранее планувалися відділом маркетингу, відділ логістики оцінював витрати на обслуговування, і, тільки якщо прибуток окупала витрати чи це була іміджева акція з узгодженими витратами, відбувалося планування злагодженої закупівлі та доставки обсягів, необхідних для здійснення акції. У результаті ефективність проведення акцій зросла, а взаємини між відділами стали поліпшуватися, і почали налагоджуватися горизонтальні зв'язки, результатом яких став спільний пошук супутніх товаріві розрахунок для них норми складського залишку.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту delovoymir.biz/
Дата додавання: 23.07.2014
